De la « réclame » à la communication numérique : l’aventure internationale de Publicis

Séance du lundi 14 janvier 2013

par M. Maurice Lévy,
Président du directoire de Publicis

 

 

L’histoire de Publicis est une histoire de paradoxes. Dès l’origine, notre groupe n’aurait pas dû exister. Marcel Bleustein-Blanchet a créé Publicis, petite officine de publicité, en 1926, face au très grand Havas qui existait déjà. Dans ses Mémoires, il rappelle qu’à cette époque, pour pouvoir passer des annonces, il lui fallait aller au guichet de l’agence Havas et payer en espèces, faute de quoi son annonce n’était pas prise.

Il m’apparaît que ce qui a fait le succès de Publicis dès l’origine, c’est l’idée qu’il fallait s’imposer contre les autres et que pour pouvoir exister il fallait aller beaucoup plus loin que les autres, tant sur le plan des méthodes que sur ceux de la créativité, de l’innovation. Dès le début des années trente, l’épopée de Publicis a commencé avec le souci permanent de la qualité, de la créativité et de l’innovation, et aussi de l’invention.

Marcel Bleustein-Blanchet a non seulement donné à Publicis ses fondements de culture d’entreprise, mais il a aussi donné à la publicité ses lettres de noblesse. Son parcours inouï est bien connu. Il eut en effet une vie « larger than life », parsemée d’obstacles qu’il parvint à franchir les uns après les autres. Grand résistant, qui avait rejoint le général De Gaulle après avoir détruit son poste de radio afin qu’il ne puisse pas tomber entre les mains de l’occupant, il recréa à la fin des années quarante, véritablement ex nihilo, l’agence Publicis et se lança avec le succès que l’on sait dans la chasse aux clients avec un objectif essentiel, à savoir : faire gagner les clients.

La France représente aujourd’hui à peu près 2% du marché mondial, les États-Unis un peu moins de 40%, et 75% des décisions d’alignement, c’est-à-dire de choix d’une agence pour traiter un budget à l’échelle mondiale, sont prises aux États-Unis. Avec ces chiffres à l’esprit, on conçoit que la France avait peu de raisons d’avoir deux grands groupes, Publicis et Havas, parmi les grands groupes mondiaux de communication.

Un autre élément à prendre en considération est que les États-Unis sont les inventeurs de la publicité moderne et du marketing. Ce sont eux qui ont inventé toutes les règles du marketing et qui ont mis en place un système éducatif qui a permis de propager le savoir-faire en la matière, savoir-faire qui a été véhiculé à travers le monde principalement par les annonceurs internationaux d’origine américaine, avant d’être repris par les universités et grandes écoles européennes et internationales.

Enfin, pour bien prendre la mesure du défi auquel nous étions confrontés, il ne faut pas oublier que la France est un pays singulier où l’on n’aime pas tout ce qui a trait au commerce, au négoce, au profit et donc à la publicité. La France est assurément le pays le plus publiphobe au monde. Nous avons donc eu, et avons toujours, à affronter une opposition nationale plus ou moins larvée. Dans les années cinquante, on trouvait des annonces disant : « Mon produit est tellement bon qu’il n’a pas besoin de publicité ». De même, Marcel Bleustein-Blanchet raconte dans ses Mémoires la visite qu’il avait rendue au patron de Citroën, lequel lui avait dit : « Jeune homme, voici 100 000 francs et, soyez gentil, qu’on ne parle plus de nous ! Nos produits se suffisent à eux-mêmes. »

Mais c’est paradoxalement cette publiphobie qui a contribué, pour partie non négligeable, à la réussite de la publicité française. En effet, il fallait contourner l’obstacle psychologique de la population et, en même temps, séduire les annonceurs. Pour ce faire a été développé un type de publicité qui a eu ses heures de gloire et que l’on appelait la « publicité à la française », faite d’esthétisme et d’élégance, soft sell à l’opposé du hard sell américain. La nécessité de surmonter le handicap national nous a contraints à être plus créatifs, plus exigeants, plus innovateurs dans notre démarche.

Publicis a pris le tournant international assez tôt, en 1958, par deux actes fondateurs, l’un à Francfort et l’autre à Bruxelles, Marcel Bleustein-Blanchet jugeant qu’il fallait participer à la construction européenne et créer des alliances avec des groupes européens. Mais il fallut ensuite attendre 1972 pour que Publicis se lance véritablement dans une entreprise de conquête en rachetant, coup sur coup, deux petits réseaux, le réseau Intermarco, d’origine hollandaise, et le réseau Fahrner, d’origine suisse-allemande. Par ces acquisitions, nous – j’avais rejoint le groupe en 1971 – avons énormément appris.

En effet, pendant près de huit ans, nous avons commis toutes les erreurs possibles, en ayant un comportement impérialiste envers les agences que nous possédions, c’est-à-dire en imposant à celles-ci nos méthodes de travail et notre vision du monde. Bien évidemment, cette attitude a conduit à des échecs, le principal étant que nos collaborateurs étrangers ne se reconnaissaient pas dans ce que nous exigions d’eux. Or, le métier de publicitaire repose essentiellement sur l’adhésion des hommes et des femmes qui l’exercent.

Fin 1972, après l’incendie de Publicis, nous étions le troisième groupe allemand. En 1980, nous étions en train de sortir d’Allemagne. Nous avions tout perdu, nos principaux clients et nos principaux collaborateurs. Durant plusieurs années, les difficultés se sont accumulées, notre chiffre d’affaires à l’international diminuant apparemment inexorablement.

Au milieu des années quatre-vingt, après que Marcel Bleustein-Blanchet eut décidé de me confier la direction du groupe et après une réforme de structure qui vit la mise en place d’un conseil de surveillance et d’un directoire, nous avons initié plusieurs changements. Le premier a consisté à nous interroger sur la viabilité de Publicis comme agence européenne alors que nous étions dominés par une agence française. Ma conclusion a été que nous n’avions pas de destin simplement européen et qu’il nous fallait être international, global, ou ne pas être. Cela a bien sûr impliqué l’élaboration d’une nouvelle stratégie et donc la mise en œuvre d’une nouvelle culture d’entreprise.

Tirant les leçons de l’échec d’un modèle français que nous avions tenté d’imposer à l’étranger sans souci des particularités régionales, nous sommes arrivés à la conclusion que ce qui devrait désormais faire la différence de Publicis par rapport aux autres agences, ce serait le respect des gens et des cultures dans toutes leurs dimensions. C’est ce qu’a traduit notre motto, « Viva la différence ! », socle de toutes nos stratégies.

Nous étions très forts en Europe et quasi inexistants aux États-Unis. Nous avons alors passé un accord avec une agence américaine qui était exactement dans la situation inverse : très forte aux États-Unis et très faible en Europe. Mais cette alliance s’est fracassée au bout de quelques années à la suite d’un changement de président, le nouveau président estimant qu’il n’avait pas besoin de s’embarrasser d’une alliance avec Publicis alors qu’il avait les moyens d’acheter le groupe.

Le défi que nous devions relever était donc de pouvoir nous développer à l’international sans nous diluer dans un groupe et sans perdre le contrôle familial de Publicis. Il nous fallait en outre procéder très rapidement, car la globalisation avançait à grands pas et les annonceurs prenaient de plus en plus de décisions de concentrer leur budget pour cinquante ou soixante pays dans des agences et, une fois qu’ils avaient confié leurs intérêts à une agence, il était très difficile de défaire les liens établis.

En moins d’un an, Publicis s’est installé dans plus d’une quinzaine de pays, achetant environ deux agences par mois. Nous nous sommes adressés à celles que j’appelais alors les résistantes, c’est-à-dire à celles qui avaient résisté à la poussée anglo-saxonne pour garder leur spécificité. En leur faisant comprendre qu’au nom de « Viva la différence ! », nous avions précisément pour objectif de préserver leur particularité, nous avons pu les convaincre. C’est ainsi que nous avons pu acquérir de très bonnes agences, qui avaient toutes refusé le moule américain.

J’ai alors compris tout le parti que l’on pouvait tirer en restant soi-même dans un monde dominé par la culture américaine. En conséquence, j’ai développé une approche qui définissait Publicis comme étant français de naissance, européen par nature, mondial par vocation. La croissance a été fulgurante. À cette époque, Publicis employait 6 000 personnes ; aujourd’hui, le groupe en emploie 60 000. Publicis était présent dans quelque 15 pays européens ; aujourd’hui, le groupe est présent dans 104 pays.

Mais il n’a bien sûr pas suffi de se présenter comme français pour conquérir des parts de marché. Encore fallait-il prouver que l’on apportait une efficacité que les autres n’avaient pas. C’est pourquoi nous nous sommes imposé un cahier des charges particulièrement exigeant. Il nous fallait être plus créatifs, plus agressifs, plus innovants, plus inventifs et plus performants. L’abnégation et le talent dont le personnel de Publicis a alors fait preuve ont été décisifs et suscitent aujourd’hui encore mon admiration.

Après un certain temps, il nous est apparu nécessaire de faire un pas de plus si nous voulions vraiment accéder aux très grands clients. Ce pas de plus a été l’acquisition de Saatchi & Saatchi, agence particulièrement renommée, non seulement en Angleterre, mais aussi dans le monde. Cette acquisition nous a permis d’approcher de très gros clients sans avoir à expliquer longuement qui nous étions. Il nous suffisait en effet de dire, aussi bien à Shanghaï qu’à Séoul, à Dubaï ou à Melbourne que nous étions les propriétaires de Saatchi & Saatchi. C’est ainsi que nous avons pu avoir comme clients Toyota ou encore Procter, annonceur numéro 1 mondial, et que nous avons pu renforcer spectaculairement nos positions.

Les analystes ayant classé les agences en « tier one » comprenant trois grands groupes, et « tier two », où se trouvaient notamment Publicis et Havas, il m’est apparu qu’en restant en « tier two », Publicis courait le risque de voir des annonceurs lui échapper en considération du fait qu’il serait plus efficace pour eux de s’adresser à une agence de « tier one ».

Au lendemain du 11 septembre, je suis allé visiter toutes nos agences. Dès que les aéroports ont rouvert, je me suis rendu à Dallas, Los Angeles, San Francisco, Seattle, Chicago et New York et j’ai pu constater le désarroi des Américains. Il se trouve qu’à l’époque, il y avait une agence américaine, Bcom3, plus grosse que Publicis, qui avait un partenaire japonais, Densu, lequel disposait d’une option d’achat de l’agence américaine au cas où celle-ci ne parviendrait pas à se faire coter en bourse avant la fin de février 2002. Appelant le CEO le 21 septembre, je lui ai exposé le choix qui s’offrait à lui : comme il ne pourrait pas rester américain, il lui faudrait devenir soit japonais, soit français. De longues négociations secrètes pendant plusieurs mois ont finalement permis d’arriver à un accord.

Je dois saluer l’attitude exemplaire qu’a alors eue Élisabeth Badinter, fille du fondateur, qui très soucieuse de l’intérêt de l’entreprise et de ses salariés, a accepté une dilution. En rachetant Bcom3, Publicis a pu entrer dans le « tier one » et commencer à se consolider.

Sur ces entrefaites ont éclaté les affaires Enron, Worldcom et la bulle Internet. Convaincu que la bulle Internet était un problème purement financier et qu’il ne s’agissait nullement d’un coup d’arrêt au numérique, j’ai lancé une réflexion sur le retour d’Internet. C’est ainsi que Publicis a basculé dans le numérique en s’érigeant en « Human Digital Agency », c’est-à-dire en agence numérique à visage humain. Cette nouvelle orientation a si bien réussi que Publicis est aujourd’hui, dans le domaine du numérique, le numéro un mondial, très loin devant tous ses concurrents.

Publicis est désormais le troisième groupe mondial si l’on aligne toutes les activités. Le premier et le deuxième groupes ont environ 13 milliards de revenus chacun, Publicis 9 milliards, le quatrième mondial se situant à 6 milliards environ. La philosophie de Publicis reste la même.

Nous nous présentons toujours comme un groupe familial. Même si la famille n’a plus tout à fait le contrôle, elle continue à jouer un rôle prépondérant, en parfaite harmonie avec la direction de l’entreprise, ce dont témoigne l’accord parfait entre le conseil de surveillance et le directoire, en toute transparence. Nous nous présentons toujours comme un groupe français ; au point qu’en 2003, au plus fort de la crise entre la France et les États-Unis, alors que beaucoup d’entreprises françaises avaient retiré leur drapeau, j’ai décidé de le maintenir.

Si je devais reconnaître à Publicis une qualité et un mérite, ce serait, d’une part, d’avoir toujours su être cinq minutes en avance sur son temps et, d’autre part, d’avoir su rester fidèle à toutes ses valeurs, d’éthique, de responsabilité sociale et de rigueur.