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Colloque à l’occasion de la remise du Prix 2012 de la Fondation Olivier Lecerf pour un management humaniste

Palais de l’Institut, 9 avril 2013

Allocution de Monsieur Vianney Mulliez (Président du Groupe Auchan)

Messieurs les présidents, mesdames, messieurs, cher Vineet,

Bonjour

Chez Auchan nous avons lu avec un immense intérêt le livre de Vineet Nayar, écouté avec intérêt ses convictions et adhéré à sa philosophie d’entreprise ; j’imagine que c’est cet enthousiasme qui me vaut d’être avec vous aujourd’hui pour vous parler de « la confiance, moteur de l’innovation ».

La crise financière, qui secoue le monde, devenue économique, puis sociale a certes des causes multiples, mais c’est, avant tout, une crise de confiance généralisée. Et il n’est pas besoin d’être un très fin observateur de la vie politique et économique pour constater le grand écart qui existe aujourd’hui entre les BRIC et la « vieille Europe » : il est clair « que c’est là-bas que cela se passe ! », mais ce qui frappe ceux qui ont la chance de voyager un peu à Shanghai ou à Delhi, c’est l’immense confiance des hommes dans l’avenir et leur propre créativité.

C’est donc bien le moment d’interroger le rôle de la confiance dans l’économie, dans l’entreprise qui fait l’économie et son lien avec la création de valeur que l’innovation peut produire.

Avant d’aller plus loin, il est intéressant de faire le constat que les anglo-saxons reconnaissent, mieux que nous, le double aspect de la confiance, à la fois personnel et collectif, puisque deux mots anglais traduisent en effet notre seule expression de confiance :

– « Trust » fait référence à un partage de valeurs communes entre personnes, suppose une réciprocité des relations et recouvre la notion de « confiance interpersonnelle ».

– Et « confidence » traduit davantage un sentiment de sécurité lié à la qualité des services rendus, plus proche de la notion d’assurance, de sureté et pourrait se traduire par « confiance sociale » et qui a trait à l’avenir.

La vie dans l’entreprise serait impossible sans ces deux dimensions de la confiance qui, toutes deux, sous entendent une relation avec le temps : longue à établir, que ce soit entre les personnes ou au sein de l’entreprise, elle est fragile et prompte à disparaître : elle s’éprouve dans les difficultés et se renforce par le respect des engagements donnés, que ce soit de façon explicite ou implicite.

Elle suppose un acte de volonté, celui qui veut créer de la confiance devra chercher à apporter du sens et donner à l’autre l’assurance d’être soutenu, tel qu’il est. Il va aussi encourir le risque de s’être trompé, et à l’extrême de voir sa confiance trahie. Comme nous l’avons vu la semaine passée, la confiance se donne, mais n’exclut pas le contrôle ! Mais fondamentalement, c’est un pari sur l’autre, avec foi et sans a priori …

Vous me direz, c’est un constat théorique … mais comment cela se traduit il au sein de nos organisations ?

J’ai une très forte conviction, nous, dirigeants, devons absolument avoir une vision, un projet d’entreprise enthousiasmant mais réaliste. Nous devons écouter, plus qu’imposer nos discours. Nous devons libérer plus qu’encadrer et nous devons motiver plus que sanctionner, nous devons protéger (prendre soin) sans infantiliser … C’est notre principale mission, une conviction que Gérard Mulliez, fondateur de Groupe Auchan s’est forgée il y a 52 ans …

Si Groupe Auchan s’est développé ainsi depuis 50 ans, (le discount, le SBAM, les nouveaux produits rendus accessibles au plus grand nombre, le club Rik et Rok, le braille sur nos produits, les produits sans gluten à notre marque, le drive, les nouveaux concepts, l’importation de Quirky….) c’est parce que ses dirigeants et l’ensemble des équipes ont en permanence innové, inventé de nouveaux services, de nouveaux projets….

Notre Vision d’entreprise, fondatrice de notre culture, qui est d’améliorer le pouvoir d’achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients, avec des collaborateurs responsables, professionnels, passionnés et considérés, repose en effet sur 3 valeurs intrinsèques que nous partageons avec conviction et force : la confiance , le progrès et le partage.

La confiance en premier ! car c’est elle qui accélère la prise d’initiative de chacun dans l’entreprise et particulièrement de ceux qui sont en contact avec les clients, je pense aux employés.

C’est bien la confiance qui permet la prise d’initiative, parfois de risque et qui crée de l’innovation donc du développement. C’est bien, ensuite, la réussite qui déclenche le progrès. Progrès qui permet ensuite le partage des résultats. Partage que nous mettons en pratique avec une politique de participation généreuse, un intéressement aux résultats . mais aussi partage de la progression de la valeur de l’entreprise avec l’actionnariat de nos salariés, aujourd’hui dans 9 de nos pays, y compris en Chine et en Russie. Nous avons plus de 150.000 actionnaires, plus que de nombreuses sociétés cotées !

Ce partage ne se limite pas à celui de l’avoir : nous le déclinons en une formule un peu lapidaire mais efficace : partage du savoir, du pouvoir et de l’avoir.

– du savoir, avec la formation, primordiale, mais aussi l’accès à l’information. Chaque collaborateur de l’entreprise connaît les performances de son rayon mais aussi de tous les mêmes rayons de son pays ; chaque collaborateur est formé pour améliorer son professionnalisme

– du pouvoir qui permet et encourage la prise d’initiatives. La responsabilisation des employés, leur écoute attentive est une telle source de progrès que nous serions stupides de ne pas les encourager…

– et ensuite seulement de l’avoir, mais je n’y reviens pas…

Les collaborateurs doivent avoir le sentiment d’être respectés, considérés, c’est un terme que nous employons souvent. Placé dans ce contexte de confiance, ils donneront libre cours à leur créativité, avec énergie : la confiance on le voit, est descendante et ascendante.

Et les dirigeants trop souvent pressés par la poursuite d’objectifs d’efficacité, de productivité, d’atteintes des objectifs quantitatifs, doivent de leur côté accepter la non-conformité, reconnaître le droit à l’erreur. Tout cela, alors que l’évolution des modes de management d’aujourd’hui va dans le sens d’un plus grand mimétisme entre les salariés.

Mais je vais trop vite ….je n’ai pas essayé de cerner ce que nous entendons chez Auchan par innovation, alors que nous ne sommes pas une entreprise de high tech, que nous avons fêté notre cinquantenaire il y a deux ans, et que nous exerçons l’un des plus vieux métiers du monde … Nous avons la chance d’avoir un métier que nous gérons de manière décentralisée, au niveau de chaque magasin, en misant sur les hommes et leur responsabilisation. Et l’innovation est le propre de l’homme, pas des organisations …

Nous avons consacré à ce sujet au cours des deux dernières années un certain temps… Partis au départ d’une définition qui recouvrait d’avantage la création de nouveaux services, produits, process, nous l’avons assez vite élargie à la notion d’initiative, à celle de nouvelles améliorations de l’existant, tout en maintenant la distinction entre ces deux exercices, finalement assez différents quoique tous deux apporteurs de valeur ajoutée forte pour l’entreprise.

Il y a plus de deux ans, j’ai acquis la certitude qu’il fallait, en particulier dans nos pays matures où les progressions de CA sont difficiles et limitées, revenir à ce qui a fait le succès d’Auchan dès sa création, qu’il fallait, d’une certaine façon, comme vous le recommandez Vineet, renverser la pyramide ! la faire reposer sur les personnes en relation avec les clients ceux qui sont de vrais créateurs de valeur alors que la hiérarchie est plutôt une contrainte ou un frein. Susciter des « intrapreneurs », les faire émerger, ce qui dans une entreprise qui compte aujourd’hui 300 000 personnes est un vrai sujet de réflexion….pour ne pas dire un casse tête !

Munis de cette conviction, mais sans mode opératoire…. à l’époque, nous n’avions découvert ni Vineet ni son livre….nous avons imaginé ce que nous appelons le projet « créative attitude », qui comme son nom l’indique est d’abord un état d’esprit. Un état d’esprit d’entreprise mais aussi de chacun des collaborateurs. Or lorsque l’on parle de création, on parle du propre de l’Homme, on est vraiment au cœur du projet humain d’Auchan.

Cela a donc démarré de façon, un peu instinctive, il y a deux ans, par un appel à candidatures internes d’employés comme de cadres dans nos cinq pays les plus touchés par la crise, ceux où il est vital de se renouveler : la France bien sur, l’Italie, l’Espagne, le Portugal, et le Luxembourg.

Objectif, créer un élan, dans la confiance, donner envie aux salariés de se lever et de passer à l’acte. Nous n’avons pas donné de cahier des charges très bouclé, nous avons plutôt communiqué sur le thème « vous avez une idée, vous avez envie d’innover, décrivez nous votre projet, nous emmènerons en « creative expeditions » avec quelques dirigeants ceux d’entre vous qui démontreront leur capacité et leur envie de créer, d’inventer, d’innover… ceux qui ont imaginé les projets les plus en lien avec la stratégie du groupe, que ce soit dans le domaine du commerce, de la relation clients, des services, des ressources humaines, du développement durable, de l’efficacité opérationnelle … »

L’objectif ensuite était de regarder, chercher à comprendre comment l’innovation passe de l’idée aux actes et au succès, de s’imprégner de ce climat vibrionnant qui suscite l’innovation… en rencontrant des entrepreneurs qui sont passés par ce processus de création et d’innovation. Nous avions en tête une première destination, San Francisco, mais pas encore la deuxième qui serait Amsterdam finalement.

Nous allions un peu à l’aveugle… nous avions eu l’imprudence de lancer un petit défi à notre direction de la communication en leur disant que nous évaluerions leur efficacité au nombre de dossiers remontés… et nous n’avons pas été déçus… plus de 1000 candidatures nous sont arrivées. Bien entendu nous n’étions pas dimensionnés pour effectuer un tel tri… nous manquions de vrais critères. Nous voulions de vrais innovateurs, nous ne voulions pas sélectionner sur la connaissance de l’anglais qui nous aurait privés des candidatures d’employés…

Nous aussi avons du innover pour faire face…la petite cellule innovation du groupe a travaillé d’arrache pieds et 20 Créacteurs sont partis à SF et 20 à Amsterdam… accompagnés de 20 dirigeants à chaque voyage.

Partis à San Francisco avec 1/3 d’employés et 2/3 de cadres, ne maniant pas tous la langue de Shakespeare, ces voyages ont été de véritables expériences et des rencontres d’une grande richesse…. Mais aussi, comme nous l’espérions révélateurs de talents insoupçonnés qui ne trouvaient pas à s’exprimer au sein de l’entreprise.

De retour de ces voyages d’une semaine, nous avions dans l’entreprise, 80 personnes motivées ouvertes aux nouveaux projets….et le reste qui nous regardait parfois d’un œil interrogatif, pour ne pas dire…dubitatif…en particulier les dirigeants … Car fondamentalement, l’innovation dérange l’ordre établi, les structures et la hiérarchie. Elle est par nature rebelle puisqu’elle pense en dehors du cadre et propose de faire les choses différemment.

Qu’à cela ne tienne, nous avons organisé 3 jours de « melting pot » entre ceux qui avaient participé aux expéditions et ceux qui les avaient regardés partir, ainsi que tous les DG et Présidents des pays/métiers, soit 120 personnes.

Avec une méthode bien rodée, nous avons ensemble défini, où et comment nous voulions aller sur ce projet, nous avons entraîné les dirigeants qui se sont engagés sur des modalités et un timing….

Et puis, le 6 juillet, date symbolique pour nous, anniversaire du Groupe Auchan… nous avons célébré, dans tous les pays impliqués, non seulement l’innovation mais surtout les personnes volontaires pour innover, celles qui se sont levés avec nous dans ce projet totalement nouveau et ont osé partager une idée jusque là personnelle !

Désormais ce sont ces 5 pays et non plus la cellule innovation du groupe qui se sont appropriés les projets et ont développé leurs « couveuses » à innovateurs, avec quelques règles très importantes, les règles de la confiance : le droit de se tromper, celui de recommencer : « le play again », l’appui d’un parrain ou d’une marraine pour accompagner l’intrapreneur, celui de faire appel aux spécialistes de la maison dont les conseils lui sont nécessaires, qu’ils soient fiscaux, financier, techniques…..

En France c’est un directeur de magasin du Nord qui gère désormais l’ancienne cellule innovation qui travaillait sur des projets RFID, Web2.0, applications Iphones…et qui a la responsabilité de faire réussir les projets qui ont émergé de « creative attitude ». De nouvelles synergies se créent ainsi, entre le magasin, l’innovation et les intrapreneurs… est ainsi en cours d’élaboration un système de distribution alliant internet et système de livraison en zones rurales, des tests sur l’économie d’usage …

En Italie, un projet de production d’énergie par le passage des voitures sur nos parkings est en train d’être testé, en Espagne un système de reconnaissance des plaques minéralogiques va permettre aux conducteurs de régler leur note sans passer physiquement par la caisse si le test est concluant.

A ce jour, ce sont 26 projets, tous pays confondus, qui sont en cours de test voire de démarrage. 97 sont encore en cours d’étude. Mais surtout une magnifique démonstration des talents de nos collaborateurs qui ne demandaient qu’à s’exprimer !

J’ai essayé de partager avec vous ce qui constitue notre culture de la confiance et de l’innovation. Nous partageons nombre des valeurs exprimées par Vineet Nayar, nous sommes, par exemple, très attentifs à l’exemplarité des dirigeants, à la simplicité des relations, à l’accessibilité des membres des comités de DG, à l’écoute de nos équipes….et notre directeur général d’Auchan France que vous connaissez, Vineet, qui a offert votre livre à tous ses managers….est en train de suivre le chemin que vous avez tracé, chemin que vous avez eu la grande générosité de venir expliquer à ses équipes réunies dans le Nord de la France : ils sont vraiment en train de renverser la pyramide ! Ils ont décidé de redonner la main aux collaborateurs !

En guise de conclusion, sur ce lien intrinsèque entre confiance et innovation, ne sous estimons pas la capacité du management souvent intermédiaire à résister à la perte de repères qu’implique l’innovation, à la perte d’une forme de pouvoir….ce sont ces cadres qu’il faut convaincre de « lâcher prise ». Cela demande … de la confiance !

Mais ne sous estimons pas non plus l’immense confiance en elle que l’entreprise doit avoir pour créer ce désordre créatif qu’implique l’enracinement de la confiance et de l’innovation à chaque étage, quelle que soit l’histoire et la culture des pays et des entreprises du groupe…

Vineet, vous êtes un homme, non seulement inventif et audacieux, qui avez vu mieux que beaucoup d’autres la réalité de ce lien intrinsèque entre confiance, innovation et progrès des entreprises et des hommes.

Vous êtes aussi généreux, puisqu’au lieu de garder votre méthode pour vous et votre entreprise, vous la partagez haut et fort, avec une immense conviction, pour faire avancer et dépasser nos idées préconçues. Ils sont peu nombreux, ceux qui ont fait autant ces dernières années pour réconcilier de manière pratique en entreprise ces deux plans, humains et économiques, qui trop souvent semblent s’opposer irréductiblement ! C’est sans aucun doute ce qui a motivé le jury du prix Olivier Lecerf.

Vous êtes convaincu comme nous que ces bonnes méthodes appliquées largement, contribueront au progrès de notre société, par la création de richesses humaines et économiques pour tous. Pour ce que vous êtes, pour ce que vous faîtes, permettez moi, très simplement et très sincèrement, de vous dire un très grand merci.

Allocution de M. Roland REITTER (professeur émérite – HEC)

Vous me faites un grand honneur en me demandant d’apporter en ces lieux la réplique à Monsieur Vineett Nayar.

Je vais essayer de remplir mon rôle en m’appuyant sur Paul Ricœur et son concept d’identité narrative.

Résumons :tout comme les individus, les organisations ont une identité. Pour Ricœur, celle-ci n’est pas une pure construction intellectuelle, mais une construction narrative : pour donner une image satisfaisante de son organisation et amener ses collaborateurs à s’y identifier, le leader va chercher à raconter l’action collective en lui donnant une cohérence, une spécificité et une continuité dans le temps. Mais cette présentation de soi coexistera toujours avec ce que manifeste cette action, et que le discours ne dit pas.

Pour être intéressante, toute histoire doit se fonder sur une trame narrative. C’est un texte à épisodes, dont chacun évoque un temps ou un thème et où la succession des temps ou des thèmes doit entraîner l’adhésion du lecteur – ou des membres de l’organisation concernée, ou des spectateurs – à l’odyssée qui est contée, et le convaincre d’y prendre part.

Le dirigeant d’entreprise n’est jamais obligé de signer une narration et de produire une identité narrative, qu’il en soit ou non le héros. En le faisant, comme Monsieur Nayar, il peut espérer, pour peu qu’il gagne la confiance de l’auditoire, créer une dynamique humaine incroyable – ceux qui s’identifient se passionnent et se reconnaissent solidaires les uns des autres, faisant ainsi surgir les deux forces humaines capitales : l’engagement et la collaboration.

Toutefois, le héros risque aussi les désillusions indissociables du décalage pouvant naître, au fil du temps, entre les promesses et leur confrontation au réel. Je me propose maintenant de passer en revue les quatre chapitres du livre de Monsieur Nayar, en en faisant apparaître les logiques sous-jacentes et ce qu’elles peuvent avoir comme avantages et comme inconvénients pour l’action collective. Je conclurai sur ce qu’il convient de garder à l’esprit pour tirer parti de cette expérience : l’idée de leader comme tiers-garant de sa propre action.

Premier épisode : Mirror ! Mirror ! Miroir, mon beau miroir… Nayar travelled …….

La logique de ce premier épisode est ternaire :

– Le marché impose à l’entreprise de vivre dans le réel et non pas dans le fantasme.

– Ce principe de réalité est sans appel dans le cas d’HCL : la « plateforme brûle », comme disent volontiers mes amis consultants.

– Pour sauver l’entreprise, Monsieur Mayar comprend qu’il faut se couper du passé et s’auto-recréer : « du passé faisons table rase », ou encore : « le changement, c’est maintenant ! ».

En principe, cette logique ternaire est vertueuse, car elle peut mettre en branle les énergies de tous ceux qui, étant confrontés au réel sur le terrain, savent bien, ne serait-ce que confusément (comme le Guépard de Lampedusa), qu’il faut que tout change pour que rien ne change, ou que tout change à leur profit.

Cette logique peut être mise au service de la raison.

Je vais faire un parallèle historique: on est dans la situation de l’appel du 18 juin de De Gaulle, ou de la marche du sel de Gandhi, mais avec deux différences majeures, qui peuvent compliquer les choses pour le héros.

Tout d’abord, De Gaulle ou Gandhi s’appuyaient sur des représentations culturelles anciennes et légitimes : la France éternelle de Michelet et la Satyagraha. Leur engagement promettait un avenir au nom d’une continuité historique. Monsieur Nayar, lui, ne met pas en avant une telle mémoire ; il devient ainsi son propre fondateur. Ce faisant, il s’expose à une confusion entre son organisation et sa personne, confusion qu’il lui faudra gérer, comme nous le verrons dans le quatrième épisode.

Ensuite, l’objet de l’action est très différent: pour De Gaulle et Gandhi, l’ennemi était surtout extérieur, pour Monsieur Nayar, ce sont les attitudes et pratiques internes qu’il fallait réformer – c’est le thème du second épisode.

Deuxième épisode : Trust through transparency

A culture of trust…..

Je connais bien la logique de ce deuxième épisode. J’y ai récemment consacré un livre (« Confiance et défiance dans les organisations, Éditions Economica, vendu au prix exceptionnel de 20€ en fin de matinée).

L’engagement et la collaboration des acteurs sociaux constituent une composante cruciale du succès de l’action collective, dans l’entreprise comme dans tout autre groupe humain finalisé. Ils ne vont pas de soi. Les acteurs sociaux ont toujours de bonnes raisons de se méfier de leurs collègues et de leur organisation. Ils sont associés-rivaux méfiants et le plus souvent liés à l’entreprise par un contrat invisible assez précaire.

Or, la défiance a un coût : elle rend l’action incertaine et nécessite des investissements protecteurs lourds (contrats formels, procédures détaillées, etc.). Au contraire, un climat de confiance permet des miracles, en rendant l’action plus sereine et plus rapide.

La transparence réciproque paraît bien être un principe de base de la confiance. L’ambiguïté accroît l’incertitude ; au contraire, quand la confiance règne, mettre cartes sur table permet de se dispenser des garanties formelles.

Certes.

Toutefois, comme dit Lacan, la vérité, on ne peut pas la dire toute ; c’est en cela qu’elle tient au réel. La vérité que je dis est toujours restreinte, tant par mon ignorance que par mon désir, conscient ou inconscient, de me protéger des autres, autant que de moi-même, de mes passions et de mes angoisses. Les moralistes disent bien qu’on ne sort de l’ambiguïté qu’à ses dépens, car autrui est prompt à exploiter toute faiblesse qu’on pourrait laisser voir. Un monde complètement transparent serait invivable et conduirait à la folie et à la violence. Les codes de politesse et de civilité, en voilant la réalité toute crue, facilitent le vivre ensemble.

Jouer la transparence, c’est donc courir un risque. La confiance n’est pas un état stable ; ce n’est que la suspension temporaire de la méfiance. L’acteur social dont la confiance aura été abusée reviendra à la méfiance et s’y tiendra avec encore plus de force.

Pour minimiser ce risque, il faut créer ce qu’on peut appeler une figure de tiers-garant, c’est-à-dire, un recours en cas de trahison, l’assurance que l’on peut exposer sa faiblesse au profit du collectif sans risquer le pire.

Troisième épisode : inverting the pyramid

Si je n’aime pas beaucoup le côté un peu trop « accrocheur » de ce titre, en revanche, je trouve intéressante la logique sous-jacente. Heureusement, Monsieur Nayar n’envisage pas vraiment de mettre la chaîne de commandement cul par-dessus tête ; il vise plutôt à susciter le changement par un effet de levier et, pour cela, à déterminer des zones clés dans l’organisation pour y introduire de petites innovations organisationnelles ayant une bonne chance de susciter un apprentissage collectif. C’est ainsi qu’un dispositif ingénieux, appelé « ticket », permet à tout employé de signaler un problème lorsqu’il le rencontre et de solliciter un travail collectif pour le résoudre. Le « ticket » circule dans l’entreprise, et la contribution de chacun est enregistrée.

En termes de confiance, ce dispositif est évidemment prometteur, car il permet de mieux reconnaître publiquement la valeur et l’engagement des plus actifs et des plus innovants, en particulier dans ce que Monsieur Nayar appelle la « value zone », la zone de valeur, là où se bâtit l’avantage concurrentiel.

C’est aussi une incitation à la coopération, même si le caractère public de l’action risque d’engendrer quelques jalousies ; là encore, un tiers-garant peut réduire ce risque.

Cependant, les sciences sociales nous invitent à nous méfier de ce que l’on pourrait appeler l’effet hype ou buzz. L’histoire des organisations est pleine de modes passagères. Poussées par la direction, investies solennellement, celles-ci ont, le plus souvent, de bons résultats à court terme grâce à l’engouement politiquement correct qui les porte. Mais cet engouement est généralement éphémère. Toute mode passe, une autre prend le relai. Changer trop souvent de totem entraîne désillusion et lassitude.

Quand « ça marche » pendant assez longtemps, un autre danger peut apparaître : la plupart des organisations n’aiment pas reconnaître qu’elles ont une dette à l’égard de leurs collaborateurs. Lorsqu’elles le font, c’est souvent du bout des lèvres, ce qui crée de l’amertume chez ceux qui se sont le plus engagés.

Quatrième épisode : recasting the rôle of the CEO

Nayar…

Un récit identitaire doit-il nécessairement se clore par un happy end ? Dans celui-ci en tout cas, la confiance étant rétablie, l’entreprise ayant fait sa cure de jouvence, la spirale vertueuse a pu produire une organisation apprenante fondée sur la raison et la passion d’agir. Confiant en la valeur de son personnel et en sa capacité d’affronter l’avenir, le leader, après avoir signé son œuvre, peut, sinon retourner à sa charrue comme Cincinnatus, du moins prendre de la distance.

Il nous faut croire cette narration. Cependant, fort de sa longue expérience, le vieux sceptique que je suis sait bien qu’il est très difficile à un leader passionné de laisser vivre sa création, avec laquelle il a tendance à se confondre. Se retirer, c’est se priver de la jouissance du pouvoir, c’est accepter sa propre finitude. C’est ce qu’ont su faire Gandhi et Mandela, qui sont les modèles du héros de ce jour, mais aussi De Gaulle que j’évoquais tout à l’heure.

Souhaitons que l’accueil fait à son livre, et le fait de recevoir ce prix en ces lieux où, depuis des siècles, siègent des immortels, aident Monsieur r dans son travail de deuil.

Je faillirais à mon rôle si je me bornais à constater que ce livre est un merveilleux cas d’école de construction par un leader d’une identité narrative et d’un climat de confiance.

Je voudrais donc, pour finir, dégager ce que j’espère être une généralisation utile concernant le leadership. L’idée était sous-jacente dans mon analyse : pour que la confiance perdure face à la réalité, il faut que le leader réussisse à être le tiers-garant de sa propre action. C’est là son dilemme fondamental : comment être à la fois le narrateur de l’identité collective rêvée, celui qui détient le pouvoir et celui qui garantit équité et justice dans le réel de l’action, comment convaincre qu’on n’abusera pas de sa position en étant juge et partie ?

Si je veux bien croire à cette narration, ce n’est pas parce qu’elle est belle et réconfortante, mais parce que, lors de ces quatre épisodes, vous montrez clairement, Monsieur, que vous vous êtes personnellement exposé. Pour le dire comme Ricœur, vous vous êtes traité vous-même comme un autre. L’identité narrative à bâtir vous imposait ses lois, ses promesses et ses valeurs, et vous vous êtes engagé à les respecter, à donner le primat à l’intérêt collectif sur l’intérêt particulier, y compris le vôtre, au risque d’égratigner votre narcissisme.

Vous avez ainsi adopté la seule attitude capable de lever la suspicion et de résoudre le dilemme, alors que, si souvent, on voit promettre et ne pas tenir, fixer des règles et les violer, discourir sur les valeurs et ne pas les respecter. Créer une identité narrative s’imposant à vous-même fut sans doute la condition de la confiance.

Monsieur le Président, je souhaite sincèrement le succès final de votre odyssée.

The proof of the pudding is in the eating. Ou : les vainqueurs ont toujours raison.

Palais de l’Institut, jeudi 24 septembre 2009

Colloque organisé par l’Académie des sciences morales et politiques
en partenariat avec l’Institut de l’Entreprise, la Fondation nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) et le journal La Tribune.

La Fondation Olivier Lecerf

Olivier Lecerf (1929-2006) a été président de Lafarge de 1974 à 1989. Par son action à la tête de cette entreprise, par sa participation aux réflexions de l’Institut de l’Entreprise et par son livre Au risque de gagner, il a défendu et illustré une conception humaniste du management de l’entreprise, qu’il a exprimée par la formule « Mettre l’homme au cœur de l’entreprise ».

C’est pour honorer sa mémoire et pour perpétuer les valeurs humanistes qui furent les siennes que Bertrand Collomb et Lafarge ont créé, en 2008, à l’Académie des sciences morales et politiques, avec le soutien de L’Oréal et de Saint-Gobain, une fondation qui porte son nom.

La Fondation Olivier Lecerf s’est donné pour but d’honorer et de faire connaître des réalisations, des travaux ou des ouvrages qui s’inscrivent dans la tradition de l’humanisme entrepreneurial illustré par Olivier Lecerf. Elle distingue chaque année une personne, pour son action, ses travaux, conférences ou ouvrages illustrant l’approche humaniste du management des entreprises, par l’attribution d’un Prix Olivier Lecerf.
Le lauréat du Prix Olivier Lecerf reçoit une médaille et un diplôme. De plus, l’Académie organise un colloque autour des thèmes que le lauréat a développés dans son action ou son ouvrage. Elle peut également, si le prix récompense un ouvrage manuscrit, œuvrer à sa publication et à sa diffusion.

Le nom du lauréat ainsi que les actions à entreprendre sont décidés par l’Académie sur proposition de sa section Économie politique, Statistique et Finances, après qu’elle a recueilli l’avis des donateurs. Le nom du lauréat est rendu public lors de la séance publique annuelle de l’Académie sous la Coupole du Palais de l’Institut.

La Fondation Olivier Lecerf est l’une des quelque 130 fondations dont l’Académie des sciences morales et politiques assure la pérennité. Par sa renommée et par son statut d’établissement public à statut particulier, l’Académie apporte aux fondateurs et donateurs, outre la défiscalisation des contributions, une garantie de transparence et l’assurance de voir leurs souhaits respectés dans la durée.

Le lauréat 2008 du Prix Olivier Lecerf, Xavier Grenet, pour ses Cahiers. Joies et tourments d’un DRH, Paris (Cerf), 2007

Entre journal et mémoires, ce livre du DRH chargé de la gestion des cadres du groupe Saint-Gobain est un témoignage et une réflexion, une méditation sur l’homme et sur sa place dans l’entreprise. À partir de plusieurs milliers d’entretiens avec des dirigeants et des cadres d’une soixantaine de nationalités qu’il a minutieusement consignés sur des cahiers, l’auteur nous livre le récit d’histoires vécues par ses interlocuteurs, heureuses ou plus tristes, douloureuses parfois, les analyse, les éclaire, précise ce qu’est le long travail de l’écoute et de l’accompagnement auquel il s’adonne depuis plus de vingt ans, insiste sur l’importance du temps, de la lenteur dans un monde pressé, exprime ses hésitations et ses doutes, nous livre les convictions qui le guident.

Ce livre met en évidence la tension entre les impératifs de la loi du profit et la prise en compte véritable de la personne, sa reconnaissance, le respect dû à chacun -une tension objective qui prend la forme d’un combat intérieur chez celui qui veut tenir ensemble la fidélité à ces deux pôles d’exigences apparemment contradictoires. Et c’est pourquoi, nous dit encore l’auteur, cette fonction de la présence à l’autre est beaucoup plus qu’un métier seulement, une véritable passion, au double sens de ce mot, où le positif et le négatif ne peuvent éviter de s’entrechoquer : ici, l’enthousiasme de contribuer à une œuvre commune de création et de développement et là, l’attention à ceux qu’elle laisse sur le bord du chemin et dont la déception, quand ce n’est la souffrance, ne peut nous être étrangère. Dans les joies et les tourments de cette tâche sans fin pour faire advenir un peu plus d’humanité dans la violence du monde, s’esquisse ou se dévoile progressivement l’image de l’Autre, discrète mais toujours présente.

Né en 1941, Xavier Grenet a enseigné la philosophie, avant d’entrer dans le groupe Saint-Gobain en 1973.

D’abord responsable de la communication de Pont-à-Mousson, il a été nommé Secrétaire Général de la Branche Papier-Bois en 1982, puis Directeur des Ressources Humaines et de la Communication de la Branche Vitrage en 1985.

En 1993, il a rejoint la Compagnie de Saint-Gobain en qualité de DRH chargé de la gestion des cadres pour l’ensemble du groupe. Dans cette fonction, il a notamment eu à développer une gestion de la mobilité des cadres favorisant les échanges entre les pays et les différentes branches et filiales – et consacré une part importante de son activité à l’écoute et à l’attention aux personnes, et de manière très spécifique au suivi des carrières des cadres supérieurs et dirigeants de Saint-Gobain, tant en France qu’à l’étranger.

Avant de prendre sa retraite au printemps 2007, il a publié aux éditions du Cerf – sous le titre Cahiers. Joies et Tourments d’un DRH – un livre sur son expérience professionnelle, préfacé par Roger Fauroux.

Membre du MCC, le Mouvement chrétien des cadres et dirigeants, Xavier Grenet en a été le président de 1990 à 1993. Il est engagé aux Semaines sociales de France, à l’OCHRES (Observatoire chrétien de l’entreprise et de la société), à la Fondation d’Auteuil, et administrateur de plusieurs associations à vocation sociale. Il est également bénévole pour l’accompagnement de personnes en fin de vie (soins palliatifs).

Il est marié, père de trois enfants et grand-père d’un petit-fils.

Hommage à Olivier Lecerf, par M. Bertrand Collomb, membre de l’Académie, président d’honneur de Lafarge

Alors que nous célébrons pour la première fois la remise du prix qui porte son nom, je voudrais évoquer la mémoire d’Olivier Lecerf et dire pourquoi il nous a paru important de créer un prix honorant ceux qui perpétuent la philosophie de management qu’il a incarnée.

Son parcours professionnel est connu, il conjugue une grande simplicité et une magnifique réussite : après des études de sciences politiques et d’économie, il rentre chez Lafarge, où il fera toute sa carrière. Envoyé au Canada par Marcel Demonque, il développe l’entreprise, alors implantée seulement à Vancouver, en construisant une seconde usine à Montréal. Puis, dans un coup de génie, il réussit à séduire les actionnaires du leader cimentier canadien, Canada Ciment, société créée par Lord Beaverbrook et qui s’est un peu endormie, en proposant son rachat par Lafarge. En fait il s’agit d’une fusion où le petit Lafarge prend le contrôle du gros Canada Cement, mais en gardant plus de 40 % d’actionnaires canadiens. Il a fallu, pour que le deal soit conclu, inspirer confiance à l’establishment financier canadien, et Olivier a su créer cette confiance.

Fort de ce succès, après dix ans passés au Canada, Olivier revient en France, et devient membre de l’équipe des trois dirigeants qui seconde Marcel Demonque – et qui comprenait Jean François – disparu il y a quelques mois – et Jean Bailly, qui est avec nous ce matin, et que je salue. Il est le plus jeune des trois, mais c’est pourtant lui que les deux Jean recommandent – dans un mouvement qui a sans doute peu d’exemples – à Marcel Demonque pour lui succéder.

Olivier Lecerf devient président-directeur général de Lafarge en 1974 – il a alors moins de 45 ans – et il annonce d’emblée qu’il ne restera pas à ce poste plus de quinze ans, et se retirera à 60 ans, et qu’à mi-parcours il prendra un an pour mieux réfléchir à l’avenir du groupe et à sa succession. Deux promesses qu’il tiendra scrupuleusement.

Pendant sa présidence, il aura à faire face à des changements économiques et politiques considérables. Il devient président juste après le choc pétrolier ; il faudra quelque temps pour que l’on comprenne qu’il ne s’agit pas d’un simple accident de conjoncture, mais d’une véritable rupture. La période de reconstruction des Trente Glorieuses est terminée, et, en dix ans, le marché français du ciment va être presque divisé par deux. Dès 1978 le diagnostic est porté : les pays industrialisés n’ont guère de croissance à attendre dans la construction, et l’avenir du ciment se jouera dans les pays que l’on appelait encore à l’époque « sous-développés ». Comme beaucoup de ces pays mènent à l’époque des politiques socialistes ou nationalistes, ou sont dans des situations financières critiques, l’accès y est souvent impossible. Le groupe devra donc trouver sa croissance par des acquisitions dans les pays accessibles – et le plus grand d’entre eux est les Etats-Unis – et par des diversifications.

Le développement aux Etats-Unis sera donc la grande affaire des années 80, en même temps que la recherche d’activités nouvelles susceptibles d’apporter de la croissance. Certaines ouvriront au groupe des domaines durables de développement, comme l’activité béton à l’emploi – la livraison de béton par les camions-toupies que vous voyez dans les rues de Paris – ou celle des granulats – avec les barges qui circulent sur la Seine ou le sable de Paris-Plage ! D’autres ne seront qu’éphémères – mais l’éphémère pour Lafarge peut tout de même durer une quinzaine d’années.

Si le groupe expérimente, comme la plupart des entreprises à cette époque, la difficulté de l’entrée dans des nouveaux métiers, il va par contre bénéficier de l’extraordinaire ouverture du monde dans les années 80, qui multipliera par trois ou quatre les marchés accessibles, lui donnera à nouveau des perspectives de croissance dans ses métiers de base, et permettra son recentrage sur ces métiers.

Mais entre temps, une récession sévère a frappé le monde en 1981-82, pendant que la France de Mitterrand se payait le luxe d’une politique économique allant à l’inverse de toutes les tendances mondiales. Lafarge a échappé à la nationalisation et a pu effectuer en 1981 une grande acquisition aux Etats-Unis, qui sera, comme beaucoup de ces grandes acquisitions, difficile à digérer mais fondatrice pour l’avenir de l’entreprise.

Les résultats financiers de 1982 ne sont guère brillants, mais Olivier Lecerf décide néanmoins de réaliser la promesse qu’il s’était faite d’interrompre sa présidence pendant un an pour préparer l’avenir. Indifférent aux rumeurs « bien informées » qui, ne pouvant comprendre une telle démarche, annoncent déjà sa disgrâce, confiant dans la force du groupe et de son équipe, il remet la présidence du groupe à Jean Bailly et parcourt le monde, pour mieux connaître le groupe et découvrir les pays-cibles du futur. Une année de voyages épuisants pour Olivier, à laquelle l’appellation d’« année sabbatique » ne convient guère. Une année qui sera importante pour Lafarge, puisqu’il en revient convaincu que l’avenir du groupe est en Asie, et décide la création d’un bureau Asie, d’abord à Tokyo, puis à Singapour, d’où seront préparées les stratégies qui déboucheront, dans les dix années suivantes, sur des implantations importantes en Asie du Sud-est, en Chine et en Inde.

C’est aussi après cette année qu’il entame le processus de sa succession, cinq ans avant de quitter la présidence. Son départ aura lieu le 1° août 1989, presque le jour même de ses 60 ans, comme il l’avait promis. Il laisse un groupe en bonne santé – je recevrai en 1990 la coupe de l’entreprise française la plus rentable, qui aurait du lui revenir puisqu’elle récompensait l’exercice 1989 – un groupe où est largement entamée l’internationalisation que j’aurai la chance de pouvoir poursuivre, et un groupe dont le moral et l’ambition sont au plus haut, comme en témoigna la réunion de cadres tenue à Sophia-Antipolis pour le passage de témoin, dont tous les participants se souviennent encore.Si je me suis un peu étendu sur les circonstances de sa présidence, ce n’est pas pour faire l’histoire de Lafarge, mais pour montrer combien Olivier Lecerf n’a pas seulement été un patron « humain » ou « social », mais qu’il a été un « grand patron », traversant comme chacun des périodes plus ou moins difficiles, mais fixant à son entreprise des objectifs ambitieux, et conservant le cap pour les atteindre quelles que soient les tempêtes.

Le livre qu’il nous a laissé Au risque de gagner témoigne bien par son titre et son contenu, que, pour Olivier, l’entreprise est d’abord une lutte, une compétition, où l’on prend des risques en espérant être le gagnant. Comme dans ces courses de chevaux qu’il aimait tant, ayant eu avec son frère, pendant des années, une petite écurie de quelques chevaux de course qui lui donnera, quelques années après son départ en retraite, l’extraordinaire satisfaction de gagner le prix de l’Arc de Triomphe avec son étalon Subbotica. Mais le souvenir d’Olivier, c’est aussi, c’est d’abord celui d’un rayonnement humain, d’une philosophie de la vie et du management qui a imprégné son action et qui a marqué durablement l’entreprise. La rencontre entre des convictions personnelles fortes, une riche expérience du management et une réflexion très méthodique.

En 1975, au moment où je suis moi-même entré chez Lafarge, il entreprend la rédaction de Principes d’Action, en y impliquant largement les différents échelons de l’entreprise. Il justifie cette initiative, non seulement par un choix philosophique, mais par la constatation que les entreprises les mieux gérées trouvent utile de définir leur missions, d’expliciter leurs valeurs et de formuler leurs méthodes. C’est en effet la période de ce qu’on appelait un « projet d’entreprise ». Mais le texte de ces Principes d’action sera bien différent, et reflètera le choix de ce qu’on peut appeler un management humaniste, qui, tout en affirmant la primauté de la mission économique de l’entreprise – sans laquelle elle n’est plus une entreprise, mais un phalanstère – donne toute sa place à l’homme.

Les mots clés de ces Principes d’action sont « Mettre l’homme au cœur de l’entreprise ». Car, dira souvent Olivier, dans une expression popularisée par l’Institut de l’entreprise, « ce sont les hommes qui font la différence ».

Nobles propos, diront sans doute certains, mais dont il faut savoir ce qu’ils représentent en pratique, dans un environnement économique turbulent où la pression des contraintes financières est toujours plus forte.

La période de la présidence d’Olivier Lecerf marque précisément la transition entre deux époques : celle où une entreprise comme Lafarge peut protéger ses collaborateurs des fluctuations économiques, et leur assurer en pratique une sorte d’emploi à vie à la japonaise, et celle, au contraire, où cette protection complète ne peut plus être assurée.

Mais c’est précisément quand les turbulences vont davantage affecter l’entreprise et ses équipes qu’il est important que les responsabilités de l’entreprise, aussi bien que celles des collaborateurs, soient mieux définies et assumées. Ces responsabilités ne sont pas toujours des obligations de résultats, car ceux-ci dépendent de l’environnement, et, comme je le disais, l’entreprise ne peut pas toujours protéger des turbulences de l’environnement. Mais l’obligation de l’entreprise porte certainement sur l’approche, la méthode, l’état d’esprit et la philosophie. Le respect des hommes et des femmes de l’entreprise, qui pourrait résumer en un mot cette philosophie, trouve à s’exercer dans toutes les circonstances, heureuses ou troublées. Et ce n’est pas d’abord une question d’argent, mais surtout d’attitude, de volonté et d’engagement personnel des managers aux différents niveaux de l’entreprise.

Le livre Au risque de gagner comporte en annexe la version 1989 des Principes d’action. Car ceux-ci, depuis 1977, ont été mis à jour plusieurs fois, toujours par un travail collectif approfondi, et la dernière fois en 2005.

S’y ajoute un texte sur les convictions d’un chef d’entreprise, document plus personnel rédigé et publié par Olivier en 1988, sorte de testament laissé à la nouvelle équipe. Ce texte permet de bien comprendre les ressorts essentiels de sa pensée.

D’abord sur le rôle de l’entreprise : il écrit qu’elle est « l’entité la mieux adaptée pour organiser le travail des hommes », et que « l’entreprise la plus performante est la libre entreprise, faisant appel au capital privé et opérant dans une économie de marché ».
Ensuite sur les responsabilités de l’entreprise vis-à-vis des clients, des actionnaires et des collaborateurs. Car, écrit-il à la suite de Marcel Demonque « l’entreprise est faite pour l’homme et non l’homme pour l’entreprise ». Tout en rappelant que « c’est le succès économique qui permet le progrès social ».

Enfin sur les valeurs et le rôle des dirigeants : « Les entreprises performantes sont soudées et mues par un système de valeurs auquel se soumettent dirigeants et collaborateurs » ; et « les plus performantes sont celles dont les dirigeants partagent certaines valeurs telles que l’esprit d’équipe, le travail créatif, l’initiative, la liberté, la responsabilité,.. »

Il va même plus loin en ajoutant « L’amour du prochain est l’une des qualités les plus fréquemment reconnues aux dirigeants les plus performants ».

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Vous aurez remarqué l’accent mis sur la performance. Car un management respectueux des hommes n’est pas un management iréniste, où l’harmonie devient l’objectif suprême. L’exigence de performance et le dialogue sur la performance font partie du respect. Pousser quelqu’un à se dépasser, l’aider à diagnostiquer et corriger ses faiblesses et à développer son potentiel ultime est vraiment le traiter pleinement comme une personne.

Dans mon expérience personnelle, il m’est arrivé de temps en temps de recevoir des plaintes de collaborateurs qui pensaient ne pas avoir été traités selon les principes de Lafarge. Très souvent j’ai constaté que l’origine du problème était l’absence d’un vrai dialogue, d’un dialogue franc et viril, et la fuite d’un patron qui n’avait pas le courage de dire des choses difficiles ou désagréables à un collaborateur, en le laissant dans l’ignorance des difficultés de sa performance, et en l’empêchant donc d’y remédier. A force d’escamoter les problèmes, on les aggrave et un jour, brusquement, on est obligé d’y faire face dans l’incompréhension et la panique.

Inversement, on peut faire face à une situation difficile, un licenciement par exemple, de bien différentes façons : on peut être brutal, elliptique, méprisant, et détruire la personne concernée ; on peut au contraire, si on le veut, arriver à la même conclusion en valorisant les points positifs et les possibilités de rebond, et en consacrant à l’interlocuteur l’attention humaine qui fera toute la différence.

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Vous avez aussi noté l’insistance d’Olivier Lecerf sur la communauté de valeurs nécessaire dans l’entreprise performante. Dans son livre il raconte que ce point avait inquiété le cardinal Lustiger, inquiet de cette intrusion de l’entreprise dans l’intimité de la personne. Et un philosophe, André Comte-Sponville, contestait cette approche, qui correspond à l’affirmation d’une morale de l’entreprise, au prétexte que la morale ne pouvait être que personnelle.

Pour qui a vécu chez Lafarge, comme dans d’autres entreprises à forte culture, l’existence et l’importance de valeurs communes est une évidence. Ces valeurs ne sont pas liées à une appartenance philosophique ou religieuse particulière, même si l’humanisme chrétien a été à leur origine ; elles ont une portée universelle, et elle ne sont pas une intrusion inacceptable car elles concernent directement l’attitude des personnes dans l’entreprise.

Le chef d’entreprise les influence par ses propres choix, mais c’est aussi l’auto-sélection de ceux qui veulent rejoindre l’entreprise en raison de ses valeurs qui leur assure une certaine permanence.

Et c’est pour moi un grand sujet de satisfaction que d’avoir constaté, à la suite d’Olivier, que dans les pays les plus divers, quelles que soient leurs traditions ou leurs cultures, les valeurs de notre groupe étaient bien reçues et contribuaient à la cohésion et à la performance des équipes.

Bien sûr, ces valeurs ne se manifestent pas par les mêmes gestes ou les mêmes attitudes en Chine, en Espagne ou aux Etats-Unis. Mais la philosophie derrière les gestes et les attitudes est la même. Et c’est ce qui est important.

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Dans ce texte sur ses convictions, Olivier Lecerf dit enfin que « le capitalisme ne peut pas être sauvage ». C’était évident pour lui, même si Milton Friedman était déjà là pour vouloir réduire le rôle des chefs d’entreprise à la maximisation immédiate des profits, dans la croyance idéologique et naïve que la main invisible du marché pourvoirait alors au reste, c’est-à-dire au bien commun.

La crise dont nous sommes en train de vivre les effets nous montre à l’évidence qu’un capitalisme financier non régulé, où la recherche du gain immédiat ne connait plus de limite, peut conduire à des situations qui ne sont satisfaisantes ni sur le plan économique, ni sur le plan social.

Avec Olivier Lecerf, les industriels sont les premiers à reconnaître le rôle essentiel des actionnaires, des marchés et des acteurs financiers pour le développement de l’économie globale. Nous n’avons pas oublié les temps où le financement des entreprises françaises était souvent difficile, où la bourse de Paris n’était pas toujours ouverte aux émissions nouvelles, et nous avons pris la globalisation financière comme une bonne nouvelle.

Mais l’idéologie de la dérégulation et l’idolâtrie des instruments et des modèles les plus sophistiqués, parfois les plus éloignés des réalités fondamentales, a provoqué cette « hypertrophie » de la sphère financière récemment dénoncée par Lord Turner, le nouveau régulateur anglais, pourtant passé lui-même par une banque d’investissement.

Il ne sera pas facile de trouver les formules qui empêchent les excès sans empêcher le mouvement, et de les mettre en œuvre sur le plan mondial. Mais c’est là l’enjeu du G20 qui se déroule actuellement à Pittsburg, bien au-delà de la simple question des bonus des traders !

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Autour de l’excellent ouvrage de Xavier Grenet, notre lauréat, qui a su si bien exprimer l’exigence, la difficulté mais aussi la richesse d’un management humaniste, ce colloque va nous permettre de voir comment, trente ans après qu’il les ait formulés dans les premiers Principes d’action de Lafarge, et vingt ans après qu’il ait quitté ses fonctions, les idées d’Olivier Lecerf sont vivantes dans beaucoup d’entreprises françaises et internationales.

Je remercie tous ceux qui sont venu témoigner aujourd’hui, tous ceux qui sont venu participer à ce colloque, et je salue particulièrement les membres de la famille d’Olivier Lecerf qui sont avec nous ce matin.

Présentation de l’ouvrage de Xavier Grenet par Michel Albert, secrétaire perpétuel de l’Académie

Monsieur le président,
Chers confrères,
Chers amis,
Mesdames, messieurs,

Au moment où il me revient de vous présenter le livre de Xavier Grenet, à qui je vais remettre dans quelques instants le prix Olivier Lecerf 2008, je ne peux vous dissimuler un brin d’hésitation. Quel mot choisir pour définir cet ouvrage ? De quel genre relève-t-il ? À quelle catégorie appartient-il ? Il est sobrement intitulé Cahiers, avec ce sous-titre : Joies et tourments d’un DRH. Mais ce n’est ni un guide pratique à l’usage des DRH ; ni un essai théorique ou doctrinal sur ce métier ; ni une étude sur la sociologie des cadres ; ni une histoire de Saint-Gobain. Ce n’est pas vraiment un journal intime, et c’est beaucoup plus qu’un livre de souvenirs. Ces Cahiers seraient-ils des « confessions » ? Ils en ont parfois le ton, et l’on se dit parfois en les lisant qu’ils auraient été dignes d’être intitulés – Les Confessions de Saint-Gobain…

Pour définir son livre, Xavier Grenet lui, parle de « mémoires sans ordre ». Ici, l’inspirateur n’est pas l’auteur des Confessions, mais celui des Pensées : « Le cœur à son ordre, a écrit Blaise Pascal ; l’esprit a le sien, qui est par principe démonstration, le cœur en a un autre ». C’est cet « ordre du cœur » qui guidera Xavier Grenet tout au long de ces pages, car il est « celui qui convient aux choses humaines ».

Ces « mémoires sans ordre » — ni chronologiques, ni thématiques — offrent à l’auteur comme au lecteur une grande liberté. Ils laissent la réflexion toujours ouverte ; ils permettent d’aborder toutes les grandes questions du métier en partant toujours de cas vécus ; ils sont authentiques, profondément incarnés.

Ces « fragments de vie professionnelle » sont issus de près de cinq mille récits d’entretiens que l’auteur a scrupuleusement notés, sur des cahiers d’écolier, au cours de sa carrière de DRH du groupe Saint-Gobain. En relisant ces milliers de pages de notes ; toutes ces paroles échangées, ces remarques sur des situations particulières, ces réflexions plus générales, Xavier Grenet a écrit un livre profond, lucide, toujours pudique, jamais « magistral » – au sens où il ne donne pas de leçons. « Je n’ai pas de thèse à soutenir, écrit-il, mais une cause à défendre ». Ce livre est, en effet, un hommage rendu à la profession de DRH.

Mais à nouveau, il faut s’interroger sur les mots, sur les définitions. Faut-il parler de « Ressources humaines » ? Xavier Grenet crise cette « affreuse expression », répudie cette « mésalliance des deux mots », réprouve cette ambiguïté qui fait de l’homme une simple ressource, c’est-à-dire un moyen et non une fin. Mais puisque l’acronyme « DRH » est entré dans les mœurs, gardons-le, en préférant toutefois les RH de « Relations humaines ».

Pour définir le métier, Xavier Grenet emploie à plusieurs reprises le mot de « passeur ». L’expression se comprend à l’énumération des tâches du DRH en charge des cadres d’un grand groupe tel que Saint-Gobain : « Quelle fonction proposer à celui-ci ou à celui-là ? De quel niveau de responsabilité estimerions-nous un troisième capable à ce jour, et demain ? Qui nommer à ce poste ? et à cet autre ? Quels parcours, quelle formation pour faire grandir chacun, le préparer aux prochains défis qu’il devra relever ? »

Xavier Grenet n’est jamais à cours de comparaisons ou de métaphores : le DRH est « un pépiniériste », « un jardinier », un « couturier » cousant à la main. En tout cas, c’est un artisan. Et de la façon dont Xavier Grenet a pratiqué le métier, on peut le définir comme un artisanat d’écoute et de parole. Il donne des indications pratiques pour préparer et conduire les rencontres entre le DRH et un cadre, y compris sur la façon de ranger son bureau. L’entretien, la conversation sont au cœur de ce métier que l’auteur qualifie de « métier spongieux ». La force de la parole du DRH doit être fondée sur l’écoute.

« Je ne sais, à l’égard de ceux dont j’ai la charge ou que j’accompagne, de meilleure médecine que l’écoute et la reconnaissance ».

Chercher l’harmonie entre une personne et une fonction, plutôt que d’en rester à la définition des tâches. Chercher les traits de personnalité, de caractère, plutôt que se focaliser sur les qualités et les défauts. C’est plus un service que l’exercice d’un pouvoir.

Le métier a ses vices et ses vertus. D’abord les vertus : la patience, la compassion, la douceur. Et les vices : le dolorisme, la sensiblerie et surtout la complaisance. C’est « le mot que je déteste le plus », dites-vous : « Située à moins de deux pages de la compassion dans le dictionnaire, la complaisance en est une horrible caricature : Mielleuse, fausse, hypocrite, toujours à la remorque des puissants, elle est un mot d’esclave ».

Chacun l’a compris : Xavier Grenet ne se limite pas au métier de DRH. Il conduit son lecteur vers une certaine idée de l’entreprise, de l’homme dans l’entreprise. Et s’il rend hommage au groupe Saint-Gobain, les questions qu’il pose et les réflexions qu’il propose vont bien au-delà des limites d’une entreprise particulière.

« Tenter de concilier l’inconciliable, tenir ensemble des exigences entre lesquelles nous ne pourrons éviter d’être écartelés – ici la logique de la guerre économique, là cette autre qui tient de l’Evangile, la logique de la brebis perdue ». Pour y parvenir, il faut sans cesse se rappeler qu’« une entreprise est d’abord une communauté de personnes » – de personnes et non d’individus : une fois de plus, les mots ont une grande importance. Cette attention à la personne, essentielle au management de l’entreprise moderne, Xavier Grenet la fonde à nouveau sur l’œuvre à Blaise Pascal en lui empruntant la distinction entre « l’esprit de géométrie et l’esprit de finesse » :

« Puis-je en appeler ici à l’esprit de finesse ? écrivez-vous. La règle d’or est de ne jamais laisser l’esprit de géométrie prendre la direction des opérations, ni nos outils, aussi sophistiqués soient-ils, se substituer à nos tâtonnements. »

Éloge du tâtonnement là où tout est rendement.
Éloge de l’écoute là où tout est tumulte.
Éloge de la patience là où tout est précipitation.

Il faut se rendre à l’évidence : ces Cahiers sont un livre profondément subversif. C’est pourquoi je n’hésite pas à dire qu’il faut le mettre entre toutes les mains, inciter les responsables et surtout les futurs des « DRH » à le lire, et à le méditer.

Xavier Grenet écrit quelque part que, dans les difficultés, il « retrouve la paix » en songeant à ce petit enfant qui, sur une plage de sable, voulait transvaser toute l’eau de la mer dans un trou avec un coquillage. L’anecdote, chacun le sait, nous vient de saint Augustin. Je me sens alors autorisé à terminer cette présentation en évoquant l’autre enfant des Confessions, celui qu’Augustin entend répéter, un jour, dans la maison voisine, ces deux mots qui ont décidé de sa conversion : Tolle, lege, « prends et lis ! »

À ceux qui n’ont pas encore lu le livre de Xavier Grenet, je ne saurais donner d’autre conseil que ces deux mots : « prenez et lisez ».

Et quant à vous cher Xavier Grenet, prenez ce prix Olivier Lecerf 2008 et continuez à écrire. Vous avez encore beaucoup de choses à nous dire !

Réponse de M. Xavier Grenet à M. Michel Albert

Monsieur le Secrétaire perpétuel,

Etre des « bâtisseurs d’humanité ». Les derniers mots de Roger Fauroux dans sa bienveillante préface ne disent pas ce que fut mon action à Saint-Gobain, je le mesure mieux que d’autres encore. Ils expriment cependant le désir qui m’a habité, guidé au long de ces années où j’ai été en charge des cadres de cette grande maison.

Je pense ici au mot de Pascal dans les Pensées : « l’homme passe infiniment l’homme ». Et semblablement à ce qu’écrit Kant dans les Fondements de la Métaphysique des Mœurs, « qu’on ne peut pas traiter la personne seulement comme un moyen, mais toujours et en même temps comme une fin. »

Toute tentation de ne voir en l’homme qu’une « ressource » reviendrait inévitablement à le mutiler, à l’amputer d’une dimension essentielle. C’est pourquoi je n’ai jamais trop aimé l’expression de ressources humaines — généralement utilisée pour désigner notre responsabilité de DRH — et n’ai cessé de lui préférer les relations du même nom.

Etre des « bâtisseurs d’humanité ». Cette exigence de notre fonction ne l’épuise pas. Et il y aurait à l’évidence une faute grave de la part d’un DRH à oublier qu’il est d’abord, avec d’autres, au service de son entreprise, c’est-à-dire de sa performance, de ses résultats. L’oublier reviendrait à déchirer au moins un large coin du contrat qui relie chacun de nous à son employeur.

Ainsi le DRH est-il pris entre deux impératifs catégoriques, pour parler encore comme Kant :

• 
  

  son devoir de contribuer au succès de la société qui lui fait confiance

  
  
• 
  

  et la certitude que l’homme est infiniment plus qu’une ressource.

  
  

Cette conscience ne me semble d’ailleurs pas devoir être l’exclusivité des seuls tenants de notre métier, mais de tout dirigeant, de tout manager.

Est-ce un inconfort définitif ? Un grand écart où nous ne pourrions éviter une déchirure musculaire qu’à la condition d’abandonner l’une de ces deux exigences ? C’est au contraire, à mon sens, le cœur même de la responsabilité du DRH, ce qui fait l’honneur de notre fonction, donne du sel à notre métier.

N’y a-t-il pas là cependant un risque de confusion des genres, soupçonneront peut-être certains, un excès d’idéalisme si ce n’est de naïveté ? J’ose affirmer que non.

Il pourrait d’ailleurs y avoir ce que l’on appelle à l’Université une session de rattrapage pour ceux qui ne seraient tout à fait convaincus ni par Pascal, ni par Kant. Les Américains, souvent passés maîtres en efficacité, l’affirment : l’éthique paye, le respect des personnes est « payant » pour l’entreprise. Et les textes saints ne disent pas autre chose, lorsqu’ils affirment, de nombreux siècles avant notre ère, que « tout royaume, tout pays divisé contre lui-même court à sa ruine ». Le même auteur écrirait aujourd’hui qu’il en va de même pour toute entreprise, des PME aux sociétés du CAC 40.

J’aimerais ajouter encore pour ma défense que c’est toujours une erreur, j’en ai la conviction, de confondre le regard que nous portons sur ceux qu’il nous appartient de conduire ou de « gérer » dans l’entreprise et la matérialité de nos actes. Le respect des personnes ne varie pas de plus à moins selon que je les engage et les promeut ou que je leur refuse une promotion ou peut-être même les licencie. Il est d’abord dans le temps de l’écoute et de l’attention à l’autre, de la prise en considération de chacun.
Parce que ces convictions ne sont pas toujours portées par les vents dominants, j’ai souhaité prendre le risque d’en témoigner, de partager avec un plus grand nombre les tourments où elles m’ont souvent conduit, mais également les grandes joies qu’elles m’ont données.

Je n’imaginais pas, ce faisant, que votre Académie, après Roger Fauroux, porterait un œil aussi bienveillant sur ce que j’ai écrit — et lui apporterait ainsi un surcroît de force. Permettez-moi, Monsieur le Secrétaire perpétuel, de vous dire que j’en suis ému et d’adresser à travers vous à l’Académie des Sciences morales et politiques, à son Président et à ses membres, singulièrement à Bertrand Collomb qui a été la cheville ouvrière de tout cela, et à vous-même qui n’avez cessé de me soutenir et de m’encourager, ma respectueuse et profonde gratitude.

Et si je peux ajouter deux ou trois mots de remerciement, ils iront aux cadres de Saint-Gobain auxquels je dois tant, à Jean-Louis Beffa, notre président, sans qui le meilleur des actions auxquelles j’ai contribué n’eût été possible, à Pierre-André de Chalendar, aujourd’hui aux commandes de cette belle et grande maison, à l’ensemble de ses équipes dirigeantes et à tous mes amis RH du groupe.

Je terminerai enfin par un vœu : que nous ayons à cœur — en activité ou déjà à la retraite — de préserver un peu de notre temps pour ceux, si nombreux — il en est sans doute parmi nous —, qui subissent personnellement aujourd’hui les effets de la crise. Il y va, en cela aussi, de notre fidélité à ces principes autour desquels nous réunit ce matin la mémoire du Président Olivier Lecerf.

« Un management humaniste en temps de crise », point de vue de Bertrand Collomb, La Tribune, jeudi 24 septembre 2009

Même si les premiers signes d’une possible « sortie de crise » sont déjà apparus, les conséquences sociales de cette crise continuent à se dérouler, avec son cortège de réductions d’emplois et une montée du chômage qui se prolongera sans doute jusqu’au printemps 2010. Est-ce donc bien le moment d’évoquer la place des hommes et des femmes dans le management des entreprises, et de défendre les principes d’un management humaniste – ou tout simplement humain ? Nous sommes nombreux à le penser, et un colloque se tiendra jeudi à l’Institut, autour d’un prix Olivier Lecerf pour le management humaniste, créé par l’Académie des sciences morales et politiques, avec le soutien de trois entreprises dont Olivier Lecerf (1929-2006) a été dirigeant ou administrateur (Lafarge, L’Oréal et Saint-Gobain).

Nous évoquerons le souvenir d’un grand chef d’entreprise, qui fut l’artisan du succès de Lafarge au Canada avant de conduire l’entreprise vers le développement international dans les années 80. Mais plus encore le dirigeant chrétien attaché aux principes et aux valeurs d’un management respectueux des personnes, qui inscrivit dans les « Principes d’Action » élaborés en 1977 cet objectif « Mettre les hommes au cœur de l’entreprise ». Car, disait-il souvent, « ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qui font la différence ».

C’est une évidence absolue qu’une entreprise ne fonctionne que par le travail de ses équipes, et que sa mission économique de production de richesses ne peut être remplie efficacement que si elle est aussi une communauté humaine vivante, dont les membres mettent leur énergie, leur initiative, leur engagement au service des objectifs communs.

Cette réalité humaine de l’entreprise est pourtant peu évoquée par ceux qui décrivent les stratégies de développement ou les aventures industrielles, souvent identifiées avec l’action héroïque ou les imprudences des chefs. Et elle n’apparaît dans l’actualité, douloureusement, que lorsque les changements économiques obligent à des ajustements de structure ou à des séparations. Au risque d’accréditer l’idée que le souci des hommes est un luxe que l’on peut se permettre dans les périodes heureuses, mais qu’il faut oublier lorsque les temps deviennent plus difficiles.

Olivier Lecerf avait pris la tête de Lafarge au lendemain du premier choc pétrolier, et, dans les dix ans qui avaient suivi, le marché de la construction en France avait été divisé par deux. Il savait donc que c’est au contraire dans les moments difficiles que l’on peut manifester son respect – ou son mépris – des collaborateurs. Non que l’entreprise puisse dans tous les cas les protéger des conséquences des fluctuations économiques. Mais parce qu’elle peut – et doit – toujours les traiter en personnes associées à la vie de l’entreprise, et non en objets.

Trois principes simples se dégagent de l’expérience : anticiper, dialoguer, aider. Anticiper les évolutions, positives ou négatives, et même dans l’incertitude, pour y préparer ses collaborateurs, notamment par la formation. Dialoguer, c’est-à-dire informer, écouter, dans un dialogue qui intègre l’exigence de performance individuelle et collective, pour que les hommes et les femmes de l’entreprise n’apprennent pas par la rumeur ou les journaux les décisions qui les concernent. La décision imprévue, lointaine et incompréhensible est à juste titre vécue comme une violence pure, et entraîne les réactions que l’on a pu voir dans des exemples récents. Aider enfin, à la mesure des possibilités de l’entreprise, pour que ceux qui sont affectés négativement ne restent pas seuls avec leur problème.

Ces trois principes trouvent à s’appliquer dans des situations individuelles ou collectives, dans les moments de calme ou de tension. Respecter les gens n’est pas d’abord une question d’argent, c’est surtout une affaire de volonté, d’attention, d’engagement et de conviction personnels des managers.

Le lauréat du prix Olivier Lecerf 2008, Xavier Grenet, ancien responsable des ressources humaines dans un groupe international, a été récompensé pour un livre qui décrit, avec une simplicité et une franchise émouvantes, son engagement personnel, avec ses satisfactions, ses doutes, ses échecs parfois (Xavier Grenet, Cahiers. Joies et tourments d’un DRH, Éditions du Cerf, 2007). Dans cette crise que nous vivons, nombreux – et certainement plus nombreux qu’on ne le pense généralement – sont les entreprises et les managers qui ont manifesté cet engagement, ce souci de penser aux hommes, réalité essentielle de l’entreprise. Ceux qui dans les crises précédentes l’avaient peut-être oublié ont vécu ensuite la difficulté de reconstruire un tissu humain négligé, de ré-assembler des compétences ou des expériences difficiles à trouver. Et les meilleures entreprises se sont efforcées de conserver et de ménager ce capital humain sans lequel elles ne peuvent exister et prospérer.

Oui, même et surtout en période de crise, les principes d’un management humaniste conservent toute leur pertinence et le souvenir d’Olivier Lecerf nous invite à y réfléchir, en discuter, et les mettre en pratique.