Palmarès 2018 de l’Académie des sciences morales et politiques

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Depuis son origine, l’Académie attribue chaque année des prix qui récompensent les meilleurs travaux ou apportent une reconnaissance aux actions les plus méritoires. Elle le fait dans l’esprit qui fut celui des Conventionnels lorsqu’ils créèrent l’Institut de France : « Suivre […] les travaux scientifiques et littéraires qui auront pour objet l’utilité générale et la gloire de la République » (8 brumaire an IV).

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« La confiance, moteur de l’innovation » – Colloque à l’occasion de la remise du Prix 2012 de la Fondation Olivier Lecerf pour un management humaniste

Palais de l’Institut, 9 avril 2013

Allocution de M. Vianney MULLIEZ (Président du Groupe Auchan)

Messieurs les présidents, mesdames, messieurs, cher Vineet,

Bonjour

Chez Auchan nous avons lu avec un immense intérêt le livre de Vineet Nayar, écouté avec intérêt ses convictions et adhéré à sa philosophie d’entreprise ; j’imagine que c’est cet enthousiasme qui me vaut d’être avec vous aujourd’hui pour vous parler de « la confiance, moteur de l’innovation ».

La crise financière, qui secoue le monde, devenue économique, puis sociale a certes des causes multiples, mais c’est, avant tout, une crise de confiance généralisée. Et il n’est pas besoin d’être un très fin observateur de la vie politique et économique pour constater le grand écart qui existe aujourd’hui entre les BRIC et la « vieille Europe » : il est clair « que c’est là-bas que cela se passe ! », mais ce qui frappe ceux qui ont la chance de voyager un peu à Shanghai ou à Delhi, c’est l’immense confiance des hommes dans l’avenir et leur propre créativité.

C’est donc bien le moment d’interroger le rôle de la confiance dans l’économie, dans l’entreprise qui fait l’économie et son lien avec la création de valeur que l’innovation peut produire.

Avant d’aller plus loin, il est intéressant de faire le constat que les anglo-saxons reconnaissent, mieux que nous, le double aspect de la confiance, à la fois personnel et collectif, puisque deux mots anglais traduisent en effet notre seule expression de confiance :

– « Trust » fait référence à un partage de valeurs communes entre personnes, suppose une réciprocité des relations et recouvre la notion de « confiance interpersonnelle ».

– Et « confidence » traduit davantage un sentiment de sécurité lié à la qualité des services rendus, plus proche de la notion d’assurance, de sureté et pourrait se traduire par « confiance sociale » et qui a trait à l’avenir.

La vie dans l’entreprise serait impossible sans ces deux dimensions de la confiance qui, toutes deux, sous entendent une relation avec le temps : longue à établir, que ce soit entre les personnes ou au sein de l’entreprise, elle est fragile et prompte à disparaître : elle s’éprouve dans les difficultés et se renforce par le respect des engagements donnés, que ce soit de façon explicite ou implicite.

Elle suppose un acte de volonté, celui qui veut créer de la confiance devra chercher à apporter du sens et donner à l’autre l’assurance d’être soutenu, tel qu’il est. Il va aussi encourir le risque de s’être trompé, et à l’extrême de voir sa confiance trahie. Comme nous l’avons vu la semaine passée, la confiance se donne, mais n’exclut pas le contrôle ! Mais fondamentalement, c’est un pari sur l’autre, avec foi et sans a priori …

Vous me direz, c’est un constat théorique … mais comment cela se traduit il au sein de nos organisations ?

J’ai une très forte conviction, nous, dirigeants, devons absolument avoir une vision, un projet d’entreprise enthousiasmant mais réaliste. Nous devons écouter, plus qu’imposer nos discours. Nous devons libérer plus qu’encadrer et nous devons motiver plus que sanctionner, nous devons protéger (prendre soin) sans infantiliser … C’est notre principale mission, une conviction que Gérard Mulliez, fondateur de Groupe Auchan s’est forgée il y a 52 ans …

Si Groupe Auchan s’est développé ainsi depuis 50 ans, (le discount, le SBAM, les nouveaux produits rendus accessibles au plus grand nombre, le club Rik et Rok, le braille sur nos produits, les produits sans gluten à notre marque, le drive, les nouveaux concepts, l’importation de Quirky….) c’est parce que ses dirigeants et l’ensemble des équipes ont en permanence innové, inventé de nouveaux services, de nouveaux projets….

Notre Vision d’entreprise, fondatrice de notre culture, qui est d’améliorer le pouvoir d’achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients, avec des collaborateurs responsables, professionnels, passionnés et considérés, repose en effet sur 3 valeurs intrinsèques que nous partageons avec conviction et force : la confiance , le progrès et le partage.

La confiance en premier ! car c’est elle qui accélère la prise d’initiative de chacun dans l’entreprise et particulièrement de ceux qui sont en contact avec les clients, je pense aux employés.

C’est bien la confiance qui permet la prise d’initiative, parfois de risque et qui crée de l’innovation donc du développement. C’est bien, ensuite, la réussite qui déclenche le progrès. Progrès qui permet ensuite le partage des résultats. Partage que nous mettons en pratique avec une politique de participation généreuse, un intéressement aux résultats . mais aussi partage de la progression de la valeur de l’entreprise avec l’actionnariat de nos salariés, aujourd’hui dans 9 de nos pays, y compris en Chine et en Russie. Nous avons plus de 150.000 actionnaires, plus que de nombreuses sociétés cotées !

Ce partage ne se limite pas à celui de l’avoir : nous le déclinons en une formule un peu lapidaire mais efficace : partage du savoir, du pouvoir et de l’avoir.

– du savoir, avec la formation, primordiale, mais aussi l’accès à l’information. Chaque collaborateur de l’entreprise connaît les performances de son rayon mais aussi de tous les mêmes rayons de son pays ; chaque collaborateur est formé pour améliorer son professionnalisme

– du pouvoir qui permet et encourage la prise d’initiatives. La responsabilisation des employés, leur écoute attentive est une telle source de progrès que nous serions stupides de ne pas les encourager…

– et ensuite seulement de l’avoir, mais je n’y reviens pas…

Les collaborateurs doivent avoir le sentiment d’être respectés, considérés, c’est un terme que nous employons souvent. Placé dans ce contexte de confiance, ils donneront libre cours à leur créativité, avec énergie : la confiance on le voit, est descendante et ascendante.

Et les dirigeants trop souvent pressés par la poursuite d’objectifs d’efficacité, de productivité, d’atteintes des objectifs quantitatifs, doivent de leur côté accepter la non-conformité, reconnaître le droit à l’erreur. Tout cela, alors que l’évolution des modes de management d’aujourd’hui va dans le sens d’un plus grand mimétisme entre les salariés.

Mais je vais trop vite ….je n’ai pas essayé de cerner ce que nous entendons chez Auchan par innovation, alors que nous ne sommes pas une entreprise de high tech, que nous avons fêté notre cinquantenaire il y a deux ans, et que nous exerçons l’un des plus vieux métiers du monde … Nous avons la chance d’avoir un métier que nous gérons de manière décentralisée, au niveau de chaque magasin, en misant sur les hommes et leur responsabilisation. Et l’innovation est le propre de l’homme, pas des organisations …

Nous avons consacré à ce sujet au cours des deux dernières années un certain temps… Partis au départ d’une définition qui recouvrait d’avantage la création de nouveaux services, produits, process, nous l’avons assez vite élargie à la notion d’initiative, à celle de nouvelles améliorations de l’existant, tout en maintenant la distinction entre ces deux exercices, finalement assez différents quoique tous deux apporteurs de valeur ajoutée forte pour l’entreprise.

Il y a plus de deux ans, j’ai acquis la certitude qu’il fallait, en particulier dans nos pays matures où les progressions de CA sont difficiles et limitées, revenir à ce qui a fait le succès d’Auchan dès sa création, qu’il fallait, d’une certaine façon, comme vous le recommandez Vineet, renverser la pyramide ! la faire reposer sur les personnes en relation avec les clients ceux qui sont de vrais créateurs de valeur alors que la hiérarchie est plutôt une contrainte ou un frein. Susciter des « intrapreneurs », les faire émerger, ce qui dans une entreprise qui compte aujourd’hui 300 000 personnes est un vrai sujet de réflexion….pour ne pas dire un casse tête !

Munis de cette conviction, mais sans mode opératoire…. à l’époque, nous n’avions découvert ni Vineet ni son livre….nous avons imaginé ce que nous appelons le projet « créative attitude », qui comme son nom l’indique est d’abord un état d’esprit. Un état d’esprit d’entreprise mais aussi de chacun des collaborateurs. Or lorsque l’on parle de création, on parle du propre de l’Homme, on est vraiment au cœur du projet humain d’Auchan.

Cela a donc démarré de façon, un peu instinctive, il y a deux ans, par un appel à candidatures internes d’employés comme de cadres dans nos cinq pays les plus touchés par la crise, ceux où il est vital de se renouveler : la France bien sur, l’Italie, l’Espagne, le Portugal, et le Luxembourg.

Objectif, créer un élan, dans la confiance, donner envie aux salariés de se lever et de passer à l’acte. Nous n’avons pas donné de cahier des charges très bouclé, nous avons plutôt communiqué sur le thème « vous avez une idée, vous avez envie d’innover, décrivez nous votre projet, nous emmènerons en « creative expeditions » avec quelques dirigeants ceux d’entre vous qui démontreront leur capacité et leur envie de créer, d’inventer, d’innover… ceux qui ont imaginé les projets les plus en lien avec la stratégie du groupe, que ce soit dans le domaine du commerce, de la relation clients, des services, des ressources humaines, du développement durable, de l’efficacité opérationnelle … »

L’objectif ensuite était de regarder, chercher à comprendre comment l’innovation passe de l’idée aux actes et au succès, de s’imprégner de ce climat vibrionnant qui suscite l’innovation… en rencontrant des entrepreneurs qui sont passés par ce processus de création et d’innovation. Nous avions en tête une première destination, San Francisco, mais pas encore la deuxième qui serait Amsterdam finalement.

Nous allions un peu à l’aveugle… nous avions eu l’imprudence de lancer un petit défi à notre direction de la communication en leur disant que nous évaluerions leur efficacité au nombre de dossiers remontés… et nous n’avons pas été déçus… plus de 1000 candidatures nous sont arrivées. Bien entendu nous n’étions pas dimensionnés pour effectuer un tel tri… nous manquions de vrais critères. Nous voulions de vrais innovateurs, nous ne voulions pas sélectionner sur la connaissance de l’anglais qui nous aurait privés des candidatures d’employés…

Nous aussi avons du innover pour faire face…la petite cellule innovation du groupe a travaillé d’arrache pieds et 20 Créacteurs sont partis à SF et 20 à Amsterdam… accompagnés de 20 dirigeants à chaque voyage.

Partis à San Francisco avec 1/3 d’employés et 2/3 de cadres, ne maniant pas tous la langue de Shakespeare, ces voyages ont été de véritables expériences et des rencontres d’une grande richesse…. Mais aussi, comme nous l’espérions révélateurs de talents insoupçonnés qui ne trouvaient pas à s’exprimer au sein de l’entreprise.

De retour de ces voyages d’une semaine, nous avions dans l’entreprise, 80 personnes motivées ouvertes aux nouveaux projets….et le reste qui nous regardait parfois d’un œil interrogatif, pour ne pas dire…dubitatif…en particulier les dirigeants … Car fondamentalement, l’innovation dérange l’ordre établi, les structures et la hiérarchie. Elle est par nature rebelle puisqu’elle pense en dehors du cadre et propose de faire les choses différemment.

Qu’à cela ne tienne, nous avons organisé 3 jours de « melting pot » entre ceux qui avaient participé aux expéditions et ceux qui les avaient regardés partir, ainsi que tous les DG et Présidents des pays/métiers, soit 120 personnes.

Avec une méthode bien rodée, nous avons ensemble défini, où et comment nous voulions aller sur ce projet, nous avons entraîné les dirigeants qui se sont engagés sur des modalités et un timing….

Et puis, le 6 juillet, date symbolique pour nous, anniversaire du Groupe Auchan… nous avons célébré, dans tous les pays impliqués, non seulement l’innovation mais surtout les personnes volontaires pour innover, celles qui se sont levés avec nous dans ce projet totalement nouveau et ont osé partager une idée jusque là personnelle !

Désormais ce sont ces 5 pays et non plus la cellule innovation du groupe qui se sont appropriés les projets et ont développé leurs « couveuses » à innovateurs, avec quelques règles très importantes, les règles de la confiance : le droit de se tromper, celui de recommencer : « le play again », l’appui d’un parrain ou d’une marraine pour accompagner l’intrapreneur, celui de faire appel aux spécialistes de la maison dont les conseils lui sont nécessaires, qu’ils soient fiscaux, financier, techniques…..

En France c’est un directeur de magasin du Nord qui gère désormais l’ancienne cellule innovation qui travaillait sur des projets RFID, Web2.0, applications Iphones…et qui a la responsabilité de faire réussir les projets qui ont émergé de « creative attitude ». De nouvelles synergies se créent ainsi, entre le magasin, l’innovation et les intrapreneurs… est ainsi en cours d’élaboration un système de distribution alliant internet et système de livraison en zones rurales, des tests sur l’économie d’usage …

En Italie, un projet de production d’énergie par le passage des voitures sur nos parkings est en train d’être testé, en Espagne un système de reconnaissance des plaques minéralogiques va permettre aux conducteurs de régler leur note sans passer physiquement par la caisse si le test est concluant.

A ce jour, ce sont 26 projets, tous pays confondus, qui sont en cours de test voire de démarrage. 97 sont encore en cours d’étude. Mais surtout une magnifique démonstration des talents de nos collaborateurs qui ne demandaient qu’à s’exprimer !

J’ai essayé de partager avec vous ce qui constitue notre culture de la confiance et de l’innovation. Nous partageons nombre des valeurs exprimées par Vineet Nayar, nous sommes, par exemple, très attentifs à l’exemplarité des dirigeants, à la simplicité des relations, à l’accessibilité des membres des comités de DG, à l’écoute de nos équipes….et notre directeur général d’Auchan France que vous connaissez, Vineet, qui a offert votre livre à tous ses managers….est en train de suivre le chemin que vous avez tracé, chemin que vous avez eu la grande générosité de venir expliquer à ses équipes réunies dans le Nord de la France : ils sont vraiment en train de renverser la pyramide ! Ils ont décidé de redonner la main aux collaborateurs !

En guise de conclusion, sur ce lien intrinsèque entre confiance et innovation, ne sous estimons pas la capacité du management souvent intermédiaire à résister à la perte de repères qu’implique l’innovation, à la perte d’une forme de pouvoir….ce sont ces cadres qu’il faut convaincre de « lâcher prise ». Cela demande … de la confiance !

Mais ne sous estimons pas non plus l’immense confiance en elle que l’entreprise doit avoir pour créer ce désordre créatif qu’implique l’enracinement de la confiance et de l’innovation à chaque étage, quelle que soit l’histoire et la culture des pays et des entreprises du groupe…

Vineet, vous êtes un homme, non seulement inventif et audacieux, qui avez vu mieux que beaucoup d’autres la réalité de ce lien intrinsèque entre confiance, innovation et progrès des entreprises et des hommes.

Vous êtes aussi généreux, puisqu’au lieu de garder votre méthode pour vous et votre entreprise, vous la partagez haut et fort, avec une immense conviction, pour faire avancer et dépasser nos idées préconçues. Ils sont peu nombreux, ceux qui ont fait autant ces dernières années pour réconcilier de manière pratique en entreprise ces deux plans, humains et économiques, qui trop souvent semblent s’opposer irréductiblement ! C’est sans aucun doute ce qui a motivé le jury du prix Olivier Lecerf.

Vous êtes convaincu comme nous que ces bonnes méthodes appliquées largement, contribueront au progrès de notre société, par la création de richesses humaines et économiques pour tous. Pour ce que vous êtes, pour ce que vous faîtes, permettez moi, très simplement et très sincèrement, de vous dire un très grand merci.

Allocution de M. Roland REITTER (professeur émérite – HEC)

Vous me faites un grand honneur en me demandant d’apporter en ces lieux la réplique à Monsieur Vineett Nayar.

Je vais essayer de remplir mon rôle en m’appuyant sur Paul Ricœur et son concept d’identité narrative.

Résumons :tout comme les individus, les organisations ont une identité. Pour Ricœur, celle-ci n’est pas une pure construction intellectuelle, mais une construction narrative : pour donner une image satisfaisante de son organisation et amener ses collaborateurs à s’y identifier, le leader va chercher à raconter l’action collective en lui donnant une cohérence, une spécificité et une continuité dans le temps. Mais cette présentation de soi coexistera toujours avec ce que manifeste cette action, et que le discours ne dit pas.

Pour être intéressante, toute histoire doit se fonder sur une trame narrative. C’est un texte à épisodes, dont chacun évoque un temps ou un thème et où la succession des temps ou des thèmes doit entraîner l’adhésion du lecteur – ou des membres de l’organisation concernée, ou des spectateurs – à l’odyssée qui est contée, et le convaincre d’y prendre part.

Le dirigeant d’entreprise n’est jamais obligé de signer une narration et de produire une identité narrative, qu’il en soit ou non le héros. En le faisant, comme Monsieur Nayar, il peut espérer, pour peu qu’il gagne la confiance de l’auditoire, créer une dynamique humaine incroyable – ceux qui s’identifient se passionnent et se reconnaissent solidaires les uns des autres, faisant ainsi surgir les deux forces humaines capitales : l’engagement et la collaboration.

Toutefois, le héros risque aussi les désillusions indissociables du décalage pouvant naître, au fil du temps, entre les promesses et leur confrontation au réel. Je me propose maintenant de passer en revue les quatre chapitres du livre de Monsieur Nayar, en en faisant apparaître les logiques sous-jacentes et ce qu’elles peuvent avoir comme avantages et comme inconvénients pour l’action collective. Je conclurai sur ce qu’il convient de garder à l’esprit pour tirer parti de cette expérience : l’idée de leader comme tiers-garant de sa propre action.

Premier épisode : Mirror ! Mirror ! Miroir, mon beau miroir… Nayar travelled …….

La logique de ce premier épisode est ternaire :

– Le marché impose à l’entreprise de vivre dans le réel et non pas dans le fantasme.

– Ce principe de réalité est sans appel dans le cas d’HCL : la « plateforme brûle », comme disent volontiers mes amis consultants.

– Pour sauver l’entreprise, Monsieur Mayar comprend qu’il faut se couper du passé et s’auto-recréer : « du passé faisons table rase », ou encore : « le changement, c’est maintenant ! ».

En principe, cette logique ternaire est vertueuse, car elle peut mettre en branle les énergies de tous ceux qui, étant confrontés au réel sur le terrain, savent bien, ne serait-ce que confusément (comme le Guépard de Lampedusa), qu’il faut que tout change pour que rien ne change, ou que tout change à leur profit.

Cette logique peut être mise au service de la raison.

Je vais faire un parallèle historique: on est dans la situation de l’appel du 18 juin de De Gaulle, ou de la marche du sel de Gandhi, mais avec deux différences majeures, qui peuvent compliquer les choses pour le héros.

Tout d’abord, De Gaulle ou Gandhi s’appuyaient sur des représentations culturelles anciennes et légitimes : la France éternelle de Michelet et la Satyagraha. Leur engagement promettait un avenir au nom d’une continuité historique. Monsieur Nayar, lui, ne met pas en avant une telle mémoire ; il devient ainsi son propre fondateur. Ce faisant, il s’expose à une confusion entre son organisation et sa personne, confusion qu’il lui faudra gérer, comme nous le verrons dans le quatrième épisode.

Ensuite, l’objet de l’action est très différent: pour De Gaulle et Gandhi, l’ennemi était surtout extérieur, pour Monsieur Nayar, ce sont les attitudes et pratiques internes qu’il fallait réformer – c’est le thème du second épisode.

Deuxième épisode : Trust through transparency

A culture of trust…..

Je connais bien la logique de ce deuxième épisode. J’y ai récemment consacré un livre (« Confiance et défiance dans les organisations, Éditions Economica, vendu au prix exceptionnel de 20€ en fin de matinée).

L’engagement et la collaboration des acteurs sociaux constituent une composante cruciale du succès de l’action collective, dans l’entreprise comme dans tout autre groupe humain finalisé. Ils ne vont pas de soi. Les acteurs sociaux ont toujours de bonnes raisons de se méfier de leurs collègues et de leur organisation. Ils sont associés-rivaux méfiants et le plus souvent liés à l’entreprise par un contrat invisible assez précaire.

Or, la défiance a un coût : elle rend l’action incertaine et nécessite des investissements protecteurs lourds (contrats formels, procédures détaillées, etc.). Au contraire, un climat de confiance permet des miracles, en rendant l’action plus sereine et plus rapide.

La transparence réciproque paraît bien être un principe de base de la confiance. L’ambiguïté accroît l’incertitude ; au contraire, quand la confiance règne, mettre cartes sur table permet de se dispenser des garanties formelles.

Certes.

Toutefois, comme dit Lacan, la vérité, on ne peut pas la dire toute ; c’est en cela qu’elle tient au réel. La vérité que je dis est toujours restreinte, tant par mon ignorance que par mon désir, conscient ou inconscient, de me protéger des autres, autant que de moi-même, de mes passions et de mes angoisses. Les moralistes disent bien qu’on ne sort de l’ambiguïté qu’à ses dépens, car autrui est prompt à exploiter toute faiblesse qu’on pourrait laisser voir. Un monde complètement transparent serait invivable et conduirait à la folie et à la violence. Les codes de politesse et de civilité, en voilant la réalité toute crue, facilitent le vivre ensemble.

Jouer la transparence, c’est donc courir un risque. La confiance n’est pas un état stable ; ce n’est que la suspension temporaire de la méfiance. L’acteur social dont la confiance aura été abusée reviendra à la méfiance et s’y tiendra avec encore plus de force.

Pour minimiser ce risque, il faut créer ce qu’on peut appeler une figure de tiers-garant, c’est-à-dire, un recours en cas de trahison, l’assurance que l’on peut exposer sa faiblesse au profit du collectif sans risquer le pire.

Troisième épisode : inverting the pyramid

Si je n’aime pas beaucoup le côté un peu trop « accrocheur » de ce titre, en revanche, je trouve intéressante la logique sous-jacente. Heureusement, Monsieur Nayar n’envisage pas vraiment de mettre la chaîne de commandement cul par-dessus tête ; il vise plutôt à susciter le changement par un effet de levier et, pour cela, à déterminer des zones clés dans l’organisation pour y introduire de petites innovations organisationnelles ayant une bonne chance de susciter un apprentissage collectif. C’est ainsi qu’un dispositif ingénieux, appelé « ticket », permet à tout employé de signaler un problème lorsqu’il le rencontre et de solliciter un travail collectif pour le résoudre. Le « ticket » circule dans l’entreprise, et la contribution de chacun est enregistrée.

En termes de confiance, ce dispositif est évidemment prometteur, car il permet de mieux reconnaître publiquement la valeur et l’engagement des plus actifs et des plus innovants, en particulier dans ce que Monsieur Nayar appelle la « value zone », la zone de valeur, là où se bâtit l’avantage concurrentiel.

C’est aussi une incitation à la coopération, même si le caractère public de l’action risque d’engendrer quelques jalousies ; là encore, un tiers-garant peut réduire ce risque.

Cependant, les sciences sociales nous invitent à nous méfier de ce que l’on pourrait appeler l’effet hype ou buzz. L’histoire des organisations est pleine de modes passagères. Poussées par la direction, investies solennellement, celles-ci ont, le plus souvent, de bons résultats à court terme grâce à l’engouement politiquement correct qui les porte. Mais cet engouement est généralement éphémère. Toute mode passe, une autre prend le relai. Changer trop souvent de totem entraîne désillusion et lassitude.

Quand « ça marche » pendant assez longtemps, un autre danger peut apparaître : la plupart des organisations n’aiment pas reconnaître qu’elles ont une dette à l’égard de leurs collaborateurs. Lorsqu’elles le font, c’est souvent du bout des lèvres, ce qui crée de l’amertume chez ceux qui se sont le plus engagés.

Quatrième épisode : recasting the rôle of the CEO

Nayar…

Un récit identitaire doit-il nécessairement se clore par un happy end ? Dans celui-ci en tout cas, la confiance étant rétablie, l’entreprise ayant fait sa cure de jouvence, la spirale vertueuse a pu produire une organisation apprenante fondée sur la raison et la passion d’agir. Confiant en la valeur de son personnel et en sa capacité d’affronter l’avenir, le leader, après avoir signé son œuvre, peut, sinon retourner à sa charrue comme Cincinnatus, du moins prendre de la distance.

Il nous faut croire cette narration. Cependant, fort de sa longue expérience, le vieux sceptique que je suis sait bien qu’il est très difficile à un leader passionné de laisser vivre sa création, avec laquelle il a tendance à se confondre. Se retirer, c’est se priver de la jouissance du pouvoir, c’est accepter sa propre finitude. C’est ce qu’ont su faire Gandhi et Mandela, qui sont les modèles du héros de ce jour, mais aussi De Gaulle que j’évoquais tout à l’heure.

Souhaitons que l’accueil fait à son livre, et le fait de recevoir ce prix en ces lieux où, depuis des siècles, siègent des immortels, aident Monsieur r dans son travail de deuil.

Je faillirais à mon rôle si je me bornais à constater que ce livre est un merveilleux cas d’école de construction par un leader d’une identité narrative et d’un climat de confiance.

Je voudrais donc, pour finir, dégager ce que j’espère être une généralisation utile concernant le leadership. L’idée était sous-jacente dans mon analyse : pour que la confiance perdure face à la réalité, il faut que le leader réussisse à être le tiers-garant de sa propre action. C’est là son dilemme fondamental : comment être à la fois le narrateur de l’identité collective rêvée, celui qui détient le pouvoir et celui qui garantit équité et justice dans le réel de l’action, comment convaincre qu’on n’abusera pas de sa position en étant juge et partie ?

Si je veux bien croire à cette narration, ce n’est pas parce qu’elle est belle et réconfortante, mais parce que, lors de ces quatre épisodes, vous montrez clairement, Monsieur, que vous vous êtes personnellement exposé. Pour le dire comme Ricœur, vous vous êtes traité vous-même comme un autre. L’identité narrative à bâtir vous imposait ses lois, ses promesses et ses valeurs, et vous vous êtes engagé à les respecter, à donner le primat à l’intérêt collectif sur l’intérêt particulier, y compris le vôtre, au risque d’égratigner votre narcissisme.

Vous avez ainsi adopté la seule attitude capable de lever la suspicion et de résoudre le dilemme, alors que, si souvent, on voit promettre et ne pas tenir, fixer des règles et les violer, discourir sur les valeurs et ne pas les respecter. Créer une identité narrative s’imposant à vous-même fut sans doute la condition de la confiance.

Monsieur le Président, je souhaite sincèrement le succès final de votre odyssée.

The proof of the pudding is in the eating. Ou : les vainqueurs ont toujours raison.

Colloque du Prix 2008 de la Fondation Olivier Lecerf pour un management humaniste

Palais de l’Institut, jeudi 24 septembre 2009

Colloque organisé par l’Académie des sciences morales et politiques
en partenariat avec l’Institut de l’Entreprise,
la Fondation nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE)
et le journal La Tribune.

La Fondation Olivier Lecerf

Olivier Lecerf (1929-2006) a été président de Lafarge de 1974 à 1989. Par son action à la tête de cette entreprise, par sa participation aux réflexions de l’Institut de l’Entreprise et par son livre Au risque de gagner, il a défendu et illustré une conception humaniste du management de l’entreprise, qu’il a exprimée par la formule « Mettre l’homme au cœur de l’entreprise ».

C’est pour honorer sa mémoire et pour perpétuer les valeurs humanistes qui furent les siennes que Bertrand Collomb et Lafarge ont créé, en 2008, à l’Académie des sciences morales et politiques, avec le soutien de L’Oréal et de Saint-Gobain, une fondation qui porte son nom.

La Fondation Olivier Lecerf s’est donné pour but d’honorer et de faire connaître des réalisations, des travaux ou des ouvrages qui s’inscrivent dans la tradition de l’humanisme entrepreneurial illustré par Olivier Lecerf. Elle distingue chaque année une personne, pour son action, ses travaux, conférences ou ouvrages illustrant l’approche humaniste du management des entreprises, par l’attribution d’un Prix Olivier Lecerf.
Le lauréat du Prix Olivier Lecerf reçoit une médaille et un diplôme. De plus, l’Académie organise un colloque autour des thèmes que le lauréat a développés dans son action ou son ouvrage. Elle peut également, si le prix récompense un ouvrage manuscrit, œuvrer à sa publication et à sa diffusion.

Le nom du lauréat ainsi que les actions à entreprendre sont décidés par l’Académie sur proposition de sa section Économie politique, Statistique et Finances, après qu’elle a recueilli l’avis des donateurs. Le nom du lauréat est rendu public lors de la séance publique annuelle de l’Académie sous la Coupole du Palais de l’Institut.

La Fondation Olivier Lecerf est l’une des quelque 130 fondations dont l’Académie des sciences morales et politiques assure la pérennité. Par sa renommée et par son statut d’établissement public à statut particulier, l’Académie apporte aux fondateurs et donateurs, outre la défiscalisation des contributions, une garantie de transparence et l’assurance de voir leurs souhaits respectés dans la durée.

Le lauréat 2008 du Prix Olivier Lecerf, Xavier Grenet, pour ses Cahiers. Joies et tourments d’un DRH, Paris (Cerf), 2007

Entre journal et mémoires, ce livre du DRH chargé de la gestion des cadres du groupe Saint-Gobain est un témoignage et une réflexion, une méditation sur l’homme et sur sa place dans l’entreprise. À partir de plusieurs milliers d’entretiens avec des dirigeants et des cadres d’une soixantaine de nationalités qu’il a minutieusement consignés sur des cahiers, l’auteur nous livre le récit d’histoires vécues par ses interlocuteurs, heureuses ou plus tristes, douloureuses parfois, les analyse, les éclaire, précise ce qu’est le long travail de l’écoute et de l’accompagnement auquel il s’adonne depuis plus de vingt ans, insiste sur l’importance du temps, de la lenteur dans un monde pressé, exprime ses hésitations et ses doutes, nous livre les convictions qui le guident.

Ce livre met en évidence la tension entre les impératifs de la loi du profit et la prise en compte véritable de la personne, sa reconnaissance, le respect dû à chacun -une tension objective qui prend la forme d’un combat intérieur chez celui qui veut tenir ensemble la fidélité à ces deux pôles d’exigences apparemment contradictoires. Et c’est pourquoi, nous dit encore l’auteur, cette fonction de la présence à l’autre est beaucoup plus qu’un métier seulement, une véritable passion, au double sens de ce mot, où le positif et le négatif ne peuvent éviter de s’entrechoquer : ici, l’enthousiasme de contribuer à une œuvre commune de création et de développement et là, l’attention à ceux qu’elle laisse sur le bord du chemin et dont la déception, quand ce n’est la souffrance, ne peut nous être étrangère. Dans les joies et les tourments de cette tâche sans fin pour faire advenir un peu plus d’humanité dans la violence du monde, s’esquisse ou se dévoile progressivement l’image de l’Autre, discrète mais toujours présente.

Né en 1941, Xavier Grenet a enseigné la philosophie, avant d’entrer dans le groupe Saint-Gobain en 1973.

D’abord responsable de la communication de Pont-à-Mousson, il a été nommé Secrétaire Général de la Branche Papier-Bois en 1982, puis Directeur des Ressources Humaines et de la Communication de la Branche Vitrage en 1985.

En 1993, il a rejoint la Compagnie de Saint-Gobain en qualité de DRH chargé de la gestion des cadres pour l’ensemble du groupe. Dans cette fonction, il a notamment eu à développer une gestion de la mobilité des cadres favorisant les échanges entre les pays et les différentes branches et filiales – et consacré une part importante de son activité à l’écoute et à l’attention aux personnes, et de manière très spécifique au suivi des carrières des cadres supérieurs et dirigeants de Saint-Gobain, tant en France qu’à l’étranger.

Avant de prendre sa retraite au printemps 2007, il a publié aux éditions du Cerf – sous le titre Cahiers. Joies et Tourments d’un DRH – un livre sur son expérience professionnelle, préfacé par Roger Fauroux.

Membre du MCC, le Mouvement chrétien des cadres et dirigeants, Xavier Grenet en a été le président de 1990 à 1993. Il est engagé aux Semaines sociales de France, à l’OCHRES (Observatoire chrétien de l’entreprise et de la société), à la Fondation d’Auteuil, et administrateur de plusieurs associations à vocation sociale. Il est également bénévole pour l’accompagnement de personnes en fin de vie (soins palliatifs).

Il est marié, père de trois enfants et grand-père d’un petit-fils.

Hommage à Olivier Lecerf, par M. Bertrand Collomb, membre de l’Académie, président d’honneur de Lafarge

Alors que nous célébrons pour la première fois la remise du prix qui porte son nom, je voudrais évoquer la mémoire d’Olivier Lecerf et dire pourquoi il nous a paru important de créer un prix honorant ceux qui perpétuent la philosophie de management qu’il a incarnée.

Son parcours professionnel est connu, il conjugue une grande simplicité et une magnifique réussite : après des études de sciences politiques et d’économie, il rentre chez Lafarge, où il fera toute sa carrière. Envoyé au Canada par Marcel Demonque, il développe l’entreprise, alors implantée seulement à Vancouver, en construisant une seconde usine à Montréal. Puis, dans un coup de génie, il réussit à séduire les actionnaires du leader cimentier canadien, Canada Ciment, société créée par Lord Beaverbrook et qui s’est un peu endormie, en proposant son rachat par Lafarge. En fait il s’agit d’une fusion où le petit Lafarge prend le contrôle du gros Canada Cement, mais en gardant plus de 40 % d’actionnaires canadiens. Il a fallu, pour que le deal soit conclu, inspirer confiance à l’establishment financier canadien, et Olivier a su créer cette confiance.

Fort de ce succès, après dix ans passés au Canada, Olivier revient en France, et devient membre de l’équipe des trois dirigeants qui seconde Marcel Demonque – et qui comprenait Jean François – disparu il y a quelques mois – et Jean Bailly, qui est avec nous ce matin, et que je salue. Il est le plus jeune des trois, mais c’est pourtant lui que les deux Jean recommandent – dans un mouvement qui a sans doute peu d’exemples – à Marcel Demonque pour lui succéder.

Olivier Lecerf devient président-directeur général de Lafarge en 1974 – il a alors moins de 45 ans – et il annonce d’emblée qu’il ne restera pas à ce poste plus de quinze ans, et se retirera à 60 ans, et qu’à mi-parcours il prendra un an pour mieux réfléchir à l’avenir du groupe et à sa succession. Deux promesses qu’il tiendra scrupuleusement.

Pendant sa présidence, il aura à faire face à des changements économiques et politiques considérables. Il devient président juste après le choc pétrolier ; il faudra quelque temps pour que l’on comprenne qu’il ne s’agit pas d’un simple accident de conjoncture, mais d’une véritable rupture. La période de reconstruction des Trente Glorieuses est terminée, et, en dix ans, le marché français du ciment va être presque divisé par deux. Dès 1978 le diagnostic est porté : les pays industrialisés n’ont guère de croissance à attendre dans la construction, et l’avenir du ciment se jouera dans les pays que l’on appelait encore à l’époque « sous-développés ». Comme beaucoup de ces pays mènent à l’époque des politiques socialistes ou nationalistes, ou sont dans des situations financières critiques, l’accès y est souvent impossible. Le groupe devra donc trouver sa croissance par des acquisitions dans les pays accessibles – et le plus grand d’entre eux est les Etats-Unis – et par des diversifications.

Le développement aux Etats-Unis sera donc la grande affaire des années 80, en même temps que la recherche d’activités nouvelles susceptibles d’apporter de la croissance. Certaines ouvriront au groupe des domaines durables de développement, comme l’activité béton à l’emploi – la livraison de béton par les camions-toupies que vous voyez dans les rues de Paris – ou celle des granulats – avec les barges qui circulent sur la Seine ou le sable de Paris-Plage ! D’autres ne seront qu’éphémères – mais l’éphémère pour Lafarge peut tout de même durer une quinzaine d’années.

Si le groupe expérimente, comme la plupart des entreprises à cette époque, la difficulté de l’entrée dans des nouveaux métiers, il va par contre bénéficier de l’extraordinaire ouverture du monde dans les années 80, qui multipliera par trois ou quatre les marchés accessibles, lui donnera à nouveau des perspectives de croissance dans ses métiers de base, et permettra son recentrage sur ces métiers.

Mais entre temps, une récession sévère a frappé le monde en 1981-82, pendant que la France de Mitterrand se payait le luxe d’une politique économique allant à l’inverse de toutes les tendances mondiales. Lafarge a échappé à la nationalisation et a pu effectuer en 1981 une grande acquisition aux Etats-Unis, qui sera, comme beaucoup de ces grandes acquisitions, difficile à digérer mais fondatrice pour l’avenir de l’entreprise.

Les résultats financiers de 1982 ne sont guère brillants, mais Olivier Lecerf décide néanmoins de réaliser la promesse qu’il s’était faite d’interrompre sa présidence pendant un an pour préparer l’avenir. Indifférent aux rumeurs « bien informées » qui, ne pouvant comprendre une telle démarche, annoncent déjà sa disgrâce, confiant dans la force du groupe et de son équipe, il remet la présidence du groupe à Jean Bailly et parcourt le monde, pour mieux connaître le groupe et découvrir les pays-cibles du futur. Une année de voyages épuisants pour Olivier, à laquelle l’appellation d’« année sabbatique » ne convient guère. Une année qui sera importante pour Lafarge, puisqu’il en revient convaincu que l’avenir du groupe est en Asie, et décide la création d’un bureau Asie, d’abord à Tokyo, puis à Singapour, d’où seront préparées les stratégies qui déboucheront, dans les dix années suivantes, sur des implantations importantes en Asie du Sud-est, en Chine et en Inde.

C’est aussi après cette année qu’il entame le processus de sa succession, cinq ans avant de quitter la présidence. Son départ aura lieu le 1° août 1989, presque le jour même de ses 60 ans, comme il l’avait promis. Il laisse un groupe en bonne santé – je recevrai en 1990 la coupe de l’entreprise française la plus rentable, qui aurait du lui revenir puisqu’elle récompensait l’exercice 1989 – un groupe où est largement entamée l’internationalisation que j’aurai la chance de pouvoir poursuivre, et un groupe dont le moral et l’ambition sont au plus haut, comme en témoigna la réunion de cadres tenue à Sophia-Antipolis pour le passage de témoin, dont tous les participants se souviennent encore.Si je me suis un peu étendu sur les circonstances de sa présidence, ce n’est pas pour faire l’histoire de Lafarge, mais pour montrer combien Olivier Lecerf n’a pas seulement été un patron « humain » ou « social », mais qu’il a été un « grand patron », traversant comme chacun des périodes plus ou moins difficiles, mais fixant à son entreprise des objectifs ambitieux, et conservant le cap pour les atteindre quelles que soient les tempêtes.

Le livre qu’il nous a laissé Au risque de gagner témoigne bien par son titre et son contenu, que, pour Olivier, l’entreprise est d’abord une lutte, une compétition, où l’on prend des risques en espérant être le gagnant. Comme dans ces courses de chevaux qu’il aimait tant, ayant eu avec son frère, pendant des années, une petite écurie de quelques chevaux de course qui lui donnera, quelques années après son départ en retraite, l’extraordinaire satisfaction de gagner le prix de l’Arc de Triomphe avec son étalon Subbotica. Mais le souvenir d’Olivier, c’est aussi, c’est d’abord celui d’un rayonnement humain, d’une philosophie de la vie et du management qui a imprégné son action et qui a marqué durablement l’entreprise. La rencontre entre des convictions personnelles fortes, une riche expérience du management et une réflexion très méthodique.

En 1975, au moment où je suis moi-même entré chez Lafarge, il entreprend la rédaction de Principes d’Action, en y impliquant largement les différents échelons de l’entreprise. Il justifie cette initiative, non seulement par un choix philosophique, mais par la constatation que les entreprises les mieux gérées trouvent utile de définir leur missions, d’expliciter leurs valeurs et de formuler leurs méthodes. C’est en effet la période de ce qu’on appelait un « projet d’entreprise ». Mais le texte de ces Principes d’action sera bien différent, et reflètera le choix de ce qu’on peut appeler un management humaniste, qui, tout en affirmant la primauté de la mission économique de l’entreprise – sans laquelle elle n’est plus une entreprise, mais un phalanstère – donne toute sa place à l’homme.

Les mots clés de ces Principes d’action sont « Mettre l’homme au cœur de l’entreprise ». Car, dira souvent Olivier, dans une expression popularisée par l’Institut de l’entreprise, « ce sont les hommes qui font la différence ».

Nobles propos, diront sans doute certains, mais dont il faut savoir ce qu’ils représentent en pratique, dans un environnement économique turbulent où la pression des contraintes financières est toujours plus forte.

La période de la présidence d’Olivier Lecerf marque précisément la transition entre deux époques : celle où une entreprise comme Lafarge peut protéger ses collaborateurs des fluctuations économiques, et leur assurer en pratique une sorte d’emploi à vie à la japonaise, et celle, au contraire, où cette protection complète ne peut plus être assurée.

Mais c’est précisément quand les turbulences vont davantage affecter l’entreprise et ses équipes qu’il est important que les responsabilités de l’entreprise, aussi bien que celles des collaborateurs, soient mieux définies et assumées. Ces responsabilités ne sont pas toujours des obligations de résultats, car ceux-ci dépendent de l’environnement, et, comme je le disais, l’entreprise ne peut pas toujours protéger des turbulences de l’environnement. Mais l’obligation de l’entreprise porte certainement sur l’approche, la méthode, l’état d’esprit et la philosophie. Le respect des hommes et des femmes de l’entreprise, qui pourrait résumer en un mot cette philosophie, trouve à s’exercer dans toutes les circonstances, heureuses ou troublées. Et ce n’est pas d’abord une question d’argent, mais surtout d’attitude, de volonté et d’engagement personnel des managers aux différents niveaux de l’entreprise.

Le livre Au risque de gagner comporte en annexe la version 1989 des Principes d’action. Car ceux-ci, depuis 1977, ont été mis à jour plusieurs fois, toujours par un travail collectif approfondi, et la dernière fois en 2005.

S’y ajoute un texte sur les convictions d’un chef d’entreprise, document plus personnel rédigé et publié par Olivier en 1988, sorte de testament laissé à la nouvelle équipe. Ce texte permet de bien comprendre les ressorts essentiels de sa pensée.

D’abord sur le rôle de l’entreprise : il écrit qu’elle est « l’entité la mieux adaptée pour organiser le travail des hommes », et que « l’entreprise la plus performante est la libre entreprise, faisant appel au capital privé et opérant dans une économie de marché ».
Ensuite sur les responsabilités de l’entreprise vis-à-vis des clients, des actionnaires et des collaborateurs. Car, écrit-il à la suite de Marcel Demonque « l’entreprise est faite pour l’homme et non l’homme pour l’entreprise ». Tout en rappelant que « c’est le succès économique qui permet le progrès social ».

Enfin sur les valeurs et le rôle des dirigeants : « Les entreprises performantes sont soudées et mues par un système de valeurs auquel se soumettent dirigeants et collaborateurs » ; et « les plus performantes sont celles dont les dirigeants partagent certaines valeurs telles que l’esprit d’équipe, le travail créatif, l’initiative, la liberté, la responsabilité,.. »

Il va même plus loin en ajoutant « L’amour du prochain est l’une des qualités les plus fréquemment reconnues aux dirigeants les plus performants ».

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Vous aurez remarqué l’accent mis sur la performance. Car un management respectueux des hommes n’est pas un management iréniste, où l’harmonie devient l’objectif suprême. L’exigence de performance et le dialogue sur la performance font partie du respect. Pousser quelqu’un à se dépasser, l’aider à diagnostiquer et corriger ses faiblesses et à développer son potentiel ultime est vraiment le traiter pleinement comme une personne.

Dans mon expérience personnelle, il m’est arrivé de temps en temps de recevoir des plaintes de collaborateurs qui pensaient ne pas avoir été traités selon les principes de Lafarge. Très souvent j’ai constaté que l’origine du problème était l’absence d’un vrai dialogue, d’un dialogue franc et viril, et la fuite d’un patron qui n’avait pas le courage de dire des choses difficiles ou désagréables à un collaborateur, en le laissant dans l’ignorance des difficultés de sa performance, et en l’empêchant donc d’y remédier. A force d’escamoter les problèmes, on les aggrave et un jour, brusquement, on est obligé d’y faire face dans l’incompréhension et la panique.

Inversement, on peut faire face à une situation difficile, un licenciement par exemple, de bien différentes façons : on peut être brutal, elliptique, méprisant, et détruire la personne concernée ; on peut au contraire, si on le veut, arriver à la même conclusion en valorisant les points positifs et les possibilités de rebond, et en consacrant à l’interlocuteur l’attention humaine qui fera toute la différence.

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Vous avez aussi noté l’insistance d’Olivier Lecerf sur la communauté de valeurs nécessaire dans l’entreprise performante. Dans son livre il raconte que ce point avait inquiété le cardinal Lustiger, inquiet de cette intrusion de l’entreprise dans l’intimité de la personne. Et un philosophe, André Comte-Sponville, contestait cette approche, qui correspond à l’affirmation d’une morale de l’entreprise, au prétexte que la morale ne pouvait être que personnelle.

Pour qui a vécu chez Lafarge, comme dans d’autres entreprises à forte culture, l’existence et l’importance de valeurs communes est une évidence. Ces valeurs ne sont pas liées à une appartenance philosophique ou religieuse particulière, même si l’humanisme chrétien a été à leur origine ; elles ont une portée universelle, et elle ne sont pas une intrusion inacceptable car elles concernent directement l’attitude des personnes dans l’entreprise.

Le chef d’entreprise les influence par ses propres choix, mais c’est aussi l’auto-sélection de ceux qui veulent rejoindre l’entreprise en raison de ses valeurs qui leur assure une certaine permanence.

Et c’est pour moi un grand sujet de satisfaction que d’avoir constaté, à la suite d’Olivier, que dans les pays les plus divers, quelles que soient leurs traditions ou leurs cultures, les valeurs de notre groupe étaient bien reçues et contribuaient à la cohésion et à la performance des équipes.

Bien sûr, ces valeurs ne se manifestent pas par les mêmes gestes ou les mêmes attitudes en Chine, en Espagne ou aux Etats-Unis. Mais la philosophie derrière les gestes et les attitudes est la même. Et c’est ce qui est important.

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Dans ce texte sur ses convictions, Olivier Lecerf dit enfin que « le capitalisme ne peut pas être sauvage ». C’était évident pour lui, même si Milton Friedman était déjà là pour vouloir réduire le rôle des chefs d’entreprise à la maximisation immédiate des profits, dans la croyance idéologique et naïve que la main invisible du marché pourvoirait alors au reste, c’est-à-dire au bien commun.

La crise dont nous sommes en train de vivre les effets nous montre à l’évidence qu’un capitalisme financier non régulé, où la recherche du gain immédiat ne connait plus de limite, peut conduire à des situations qui ne sont satisfaisantes ni sur le plan économique, ni sur le plan social.

Avec Olivier Lecerf, les industriels sont les premiers à reconnaître le rôle essentiel des actionnaires, des marchés et des acteurs financiers pour le développement de l’économie globale. Nous n’avons pas oublié les temps où le financement des entreprises françaises était souvent difficile, où la bourse de Paris n’était pas toujours ouverte aux émissions nouvelles, et nous avons pris la globalisation financière comme une bonne nouvelle.

Mais l’idéologie de la dérégulation et l’idolâtrie des instruments et des modèles les plus sophistiqués, parfois les plus éloignés des réalités fondamentales, a provoqué cette « hypertrophie » de la sphère financière récemment dénoncée par Lord Turner, le nouveau régulateur anglais, pourtant passé lui-même par une banque d’investissement.

Il ne sera pas facile de trouver les formules qui empêchent les excès sans empêcher le mouvement, et de les mettre en œuvre sur le plan mondial. Mais c’est là l’enjeu du G20 qui se déroule actuellement à Pittsburg, bien au-delà de la simple question des bonus des traders !

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Autour de l’excellent ouvrage de Xavier Grenet, notre lauréat, qui a su si bien exprimer l’exigence, la difficulté mais aussi la richesse d’un management humaniste, ce colloque va nous permettre de voir comment, trente ans après qu’il les ait formulés dans les premiers Principes d’action de Lafarge, et vingt ans après qu’il ait quitté ses fonctions, les idées d’Olivier Lecerf sont vivantes dans beaucoup d’entreprises françaises et internationales.

Je remercie tous ceux qui sont venu témoigner aujourd’hui, tous ceux qui sont venu participer à ce colloque, et je salue particulièrement les membres de la famille d’Olivier Lecerf qui sont avec nous ce matin.

Présentation de l’ouvrage de Xavier Grenet par Michel Albert, secrétaire perpétuel de l’Académie

Monsieur le président,
Chers confrères,
Chers amis,
Mesdames, messieurs,

Au moment où il me revient de vous présenter le livre de Xavier Grenet, à qui je vais remettre dans quelques instants le prix Olivier Lecerf 2008, je ne peux vous dissimuler un brin d’hésitation. Quel mot choisir pour définir cet ouvrage ? De quel genre relève-t-il ? À quelle catégorie appartient-il ? Il est sobrement intitulé Cahiers, avec ce sous-titre : Joies et tourments d’un DRH. Mais ce n’est ni un guide pratique à l’usage des DRH ; ni un essai théorique ou doctrinal sur ce métier ; ni une étude sur la sociologie des cadres ; ni une histoire de Saint-Gobain. Ce n’est pas vraiment un journal intime, et c’est beaucoup plus qu’un livre de souvenirs. Ces Cahiers seraient-ils des « confessions » ? Ils en ont parfois le ton, et l’on se dit parfois en les lisant qu’ils auraient été dignes d’être intitulés – Les Confessions de Saint-Gobain

Pour définir son livre, Xavier Grenet lui, parle de « mémoires sans ordre ». Ici, l’inspirateur n’est pas l’auteur des Confessions, mais celui des Pensées : « Le cœur à son ordre, a écrit Blaise Pascal ; l’esprit a le sien, qui est par principe démonstration, le cœur en a un autre ». C’est cet « ordre du cœur » qui guidera Xavier Grenet tout au long de ces pages, car il est « celui qui convient aux choses humaines ».

Ces « mémoires sans ordre » — ni chronologiques, ni thématiques — offrent à l’auteur comme au lecteur une grande liberté. Ils laissent la réflexion toujours ouverte ; ils permettent d’aborder toutes les grandes questions du métier en partant toujours de cas vécus ; ils sont authentiques, profondément incarnés.

Ces « fragments de vie professionnelle » sont issus de près de cinq mille récits d’entretiens que l’auteur a scrupuleusement notés, sur des cahiers d’écolier, au cours de sa carrière de DRH du groupe Saint-Gobain. En relisant ces milliers de pages de notes ; toutes ces paroles échangées, ces remarques sur des situations particulières, ces réflexions plus générales, Xavier Grenet a écrit un livre profond, lucide, toujours pudique, jamais « magistral » – au sens où il ne donne pas de leçons. « Je n’ai pas de thèse à soutenir, écrit-il, mais une cause à défendre ». Ce livre est, en effet, un hommage rendu à la profession de DRH.

Mais à nouveau, il faut s’interroger sur les mots, sur les définitions. Faut-il parler de « Ressources humaines » ? Xavier Grenet crise cette « affreuse expression », répudie cette « mésalliance des deux mots », réprouve cette ambiguïté qui fait de l’homme une simple ressource, c’est-à-dire un moyen et non une fin. Mais puisque l’acronyme « DRH » est entré dans les mœurs, gardons-le, en préférant toutefois les RH de « Relations humaines ».

Pour définir le métier, Xavier Grenet emploie à plusieurs reprises le mot de « passeur ». L’expression se comprend à l’énumération des tâches du DRH en charge des cadres d’un grand groupe tel que Saint-Gobain : « Quelle fonction proposer à celui-ci ou à celui-là ? De quel niveau de responsabilité estimerions-nous un troisième capable à ce jour, et demain ? Qui nommer à ce poste ? et à cet autre ? Quels parcours, quelle formation pour faire grandir chacun, le préparer aux prochains défis qu’il devra relever ? »

Xavier Grenet n’est jamais à cours de comparaisons ou de métaphores : le DRH est « un pépiniériste », « un jardinier », un « couturier » cousant à la main. En tout cas, c’est un artisan. Et de la façon dont Xavier Grenet a pratiqué le métier, on peut le définir comme un artisanat d’écoute et de parole. Il donne des indications pratiques pour préparer et conduire les rencontres entre le DRH et un cadre, y compris sur la façon de ranger son bureau. L’entretien, la conversation sont au cœur de ce métier que l’auteur qualifie de « métier spongieux ». La force de la parole du DRH doit être fondée sur l’écoute.

« Je ne sais, à l’égard de ceux dont j’ai la charge ou que j’accompagne, de meilleure médecine que l’écoute et la reconnaissance ».

Chercher l’harmonie entre une personne et une fonction, plutôt que d’en rester à la définition des tâches. Chercher les traits de personnalité, de caractère, plutôt que se focaliser sur les qualités et les défauts. C’est plus un service que l’exercice d’un pouvoir.

Le métier a ses vices et ses vertus. D’abord les vertus : la patience, la compassion, la douceur. Et les vices : le dolorisme, la sensiblerie et surtout la complaisance. C’est « le mot que je déteste le plus », dites-vous : « Située à moins de deux pages de la compassion dans le dictionnaire, la complaisance en est une horrible caricature : Mielleuse, fausse, hypocrite, toujours à la remorque des puissants, elle est un mot d’esclave ».

Chacun l’a compris : Xavier Grenet ne se limite pas au métier de DRH. Il conduit son lecteur vers une certaine idée de l’entreprise, de l’homme dans l’entreprise. Et s’il rend hommage au groupe Saint-Gobain, les questions qu’il pose et les réflexions qu’il propose vont bien au-delà des limites d’une entreprise particulière.

« Tenter de concilier l’inconciliable, tenir ensemble des exigences entre lesquelles nous ne pourrons éviter d’être écartelés – ici la logique de la guerre économique, là cette autre qui tient de l’Evangile, la logique de la brebis perdue ». Pour y parvenir, il faut sans cesse se rappeler qu’« une entreprise est d’abord une communauté de personnes » – de personnes et non d’individus : une fois de plus, les mots ont une grande importance. Cette attention à la personne, essentielle au management de l’entreprise moderne, Xavier Grenet la fonde à nouveau sur l’œuvre à Blaise Pascal en lui empruntant la distinction entre « l’esprit de géométrie et l’esprit de finesse » :

« Puis-je en appeler ici à l’esprit de finesse ? écrivez-vous. La règle d’or est de ne jamais laisser l’esprit de géométrie prendre la direction des opérations, ni nos outils, aussi sophistiqués soient-ils, se substituer à nos tâtonnements. »

Éloge du tâtonnement là où tout est rendement.
Éloge de l’écoute là où tout est tumulte.
Éloge de la patience là où tout est précipitation.

Il faut se rendre à l’évidence : ces Cahiers sont un livre profondément subversif. C’est pourquoi je n’hésite pas à dire qu’il faut le mettre entre toutes les mains, inciter les responsables et surtout les futurs des « DRH » à le lire, et à le méditer.

Xavier Grenet écrit quelque part que, dans les difficultés, il « retrouve la paix » en songeant à ce petit enfant qui, sur une plage de sable, voulait transvaser toute l’eau de la mer dans un trou avec un coquillage. L’anecdote, chacun le sait, nous vient de saint Augustin. Je me sens alors autorisé à terminer cette présentation en évoquant l’autre enfant des Confessions, celui qu’Augustin entend répéter, un jour, dans la maison voisine, ces deux mots qui ont décidé de sa conversion : Tolle, lege, « prends et lis ! »

À ceux qui n’ont pas encore lu le livre de Xavier Grenet, je ne saurais donner d’autre conseil que ces deux mots : « prenez et lisez ».

Et quant à vous cher Xavier Grenet, prenez ce prix Olivier Lecerf 2008 et continuez à écrire. Vous avez encore beaucoup de choses à nous dire !

Réponse de M. Xavier Grenet à M. Michel Albert

Monsieur le Secrétaire perpétuel,

Etre des « bâtisseurs d’humanité ». Les derniers mots de Roger Fauroux dans sa bienveillante préface ne disent pas ce que fut mon action à Saint-Gobain, je le mesure mieux que d’autres encore. Ils expriment cependant le désir qui m’a habité, guidé au long de ces années où j’ai été en charge des cadres de cette grande maison.

Je pense ici au mot de Pascal dans les Pensées : « l’homme passe infiniment l’homme ». Et semblablement à ce qu’écrit Kant dans les Fondements de la Métaphysique des Mœurs, « qu’on ne peut pas traiter la personne seulement comme un moyen, mais toujours et en même temps comme une fin. »

Toute tentation de ne voir en l’homme qu’une « ressource » reviendrait inévitablement à le mutiler, à l’amputer d’une dimension essentielle. C’est pourquoi je n’ai jamais trop aimé l’expression de ressources humaines — généralement utilisée pour désigner notre responsabilité de DRH — et n’ai cessé de lui préférer les relations du même nom.

Etre des « bâtisseurs d’humanité ». Cette exigence de notre fonction ne l’épuise pas. Et il y aurait à l’évidence une faute grave de la part d’un DRH à oublier qu’il est d’abord, avec d’autres, au service de son entreprise, c’est-à-dire de sa performance, de ses résultats. L’oublier reviendrait à déchirer au moins un large coin du contrat qui relie chacun de nous à son employeur.

Ainsi le DRH est-il pris entre deux impératifs catégoriques, pour parler encore comme Kant :

  • son devoir de contribuer au succès de la société qui lui fait confiance

  • et la certitude que l’homme est infiniment plus qu’une ressource.

Cette conscience ne me semble d’ailleurs pas devoir être l’exclusivité des seuls tenants de notre métier, mais de tout dirigeant, de tout manager.

Est-ce un inconfort définitif ? Un grand écart où nous ne pourrions éviter une déchirure musculaire qu’à la condition d’abandonner l’une de ces deux exigences ? C’est au contraire, à mon sens, le cœur même de la responsabilité du DRH, ce qui fait l’honneur de notre fonction, donne du sel à notre métier.

N’y a-t-il pas là cependant un risque de confusion des genres, soupçonneront peut-être certains, un excès d’idéalisme si ce n’est de naïveté ? J’ose affirmer que non.

Il pourrait d’ailleurs y avoir ce que l’on appelle à l’Université une session de rattrapage pour ceux qui ne seraient tout à fait convaincus ni par Pascal, ni par Kant. Les Américains, souvent passés maîtres en efficacité, l’affirment : l’éthique paye, le respect des personnes est « payant » pour l’entreprise. Et les textes saints ne disent pas autre chose, lorsqu’ils affirment, de nombreux siècles avant notre ère, que « tout royaume, tout pays divisé contre lui-même court à sa ruine ». Le même auteur écrirait aujourd’hui qu’il en va de même pour toute entreprise, des PME aux sociétés du CAC 40.

J’aimerais ajouter encore pour ma défense que c’est toujours une erreur, j’en ai la conviction, de confondre le regard que nous portons sur ceux qu’il nous appartient de conduire ou de « gérer » dans l’entreprise et la matérialité de nos actes. Le respect des personnes ne varie pas de plus à moins selon que je les engage et les promeut ou que je leur refuse une promotion ou peut-être même les licencie. Il est d’abord dans le temps de l’écoute et de l’attention à l’autre, de la prise en considération de chacun.
Parce que ces convictions ne sont pas toujours portées par les vents dominants, j’ai souhaité prendre le risque d’en témoigner, de partager avec un plus grand nombre les tourments où elles m’ont souvent conduit, mais également les grandes joies qu’elles m’ont données.

Je n’imaginais pas, ce faisant, que votre Académie, après Roger Fauroux, porterait un œil aussi bienveillant sur ce que j’ai écrit — et lui apporterait ainsi un surcroît de force. Permettez-moi, Monsieur le Secrétaire perpétuel, de vous dire que j’en suis ému et d’adresser à travers vous à l’Académie des Sciences morales et politiques, à son Président et à ses membres, singulièrement à Bertrand Collomb qui a été la cheville ouvrière de tout cela, et à vous-même qui n’avez cessé de me soutenir et de m’encourager, ma respectueuse et profonde gratitude.

Et si je peux ajouter deux ou trois mots de remerciement, ils iront aux cadres de Saint-Gobain auxquels je dois tant, à Jean-Louis Beffa, notre président, sans qui le meilleur des actions auxquelles j’ai contribué n’eût été possible, à Pierre-André de Chalendar, aujourd’hui aux commandes de cette belle et grande maison, à l’ensemble de ses équipes dirigeantes et à tous mes amis RH du groupe.

Je terminerai enfin par un vœu : que nous ayons à cœur — en activité ou déjà à la retraite — de préserver un peu de notre temps pour ceux, si nombreux — il en est sans doute parmi nous —, qui subissent personnellement aujourd’hui les effets de la crise. Il y va, en cela aussi, de notre fidélité à ces principes autour desquels nous réunit ce matin la mémoire du Président Olivier Lecerf.

« Un management humaniste en temps de crise », point de vue de Bertrand Collomb, La Tribune, jeudi 24 septembre 2009

Même si les premiers signes d’une possible « sortie de crise » sont déjà apparus, les conséquences sociales de cette crise continuent à se dérouler, avec son cortège de réductions d’emplois et une montée du chômage qui se prolongera sans doute jusqu’au printemps 2010. Est-ce donc bien le moment d’évoquer la place des hommes et des femmes dans le management des entreprises, et de défendre les principes d’un management humaniste – ou tout simplement humain ? Nous sommes nombreux à le penser, et un colloque se tiendra jeudi à l’Institut, autour d’un prix Olivier Lecerf pour le management humaniste, créé par l’Académie des sciences morales et politiques, avec le soutien de trois entreprises dont Olivier Lecerf (1929-2006) a été dirigeant ou administrateur (Lafarge, L’Oréal et Saint-Gobain).

Nous évoquerons le souvenir d’un grand chef d’entreprise, qui fut l’artisan du succès de Lafarge au Canada avant de conduire l’entreprise vers le développement international dans les années 80. Mais plus encore le dirigeant chrétien attaché aux principes et aux valeurs d’un management respectueux des personnes, qui inscrivit dans les « Principes d’Action » élaborés en 1977 cet objectif « Mettre les hommes au cœur de l’entreprise ». Car, disait-il souvent, « ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qui font la différence ».

C’est une évidence absolue qu’une entreprise ne fonctionne que par le travail de ses équipes, et que sa mission économique de production de richesses ne peut être remplie efficacement que si elle est aussi une communauté humaine vivante, dont les membres mettent leur énergie, leur initiative, leur engagement au service des objectifs communs.

Cette réalité humaine de l’entreprise est pourtant peu évoquée par ceux qui décrivent les stratégies de développement ou les aventures industrielles, souvent identifiées avec l’action héroïque ou les imprudences des chefs. Et elle n’apparaît dans l’actualité, douloureusement, que lorsque les changements économiques obligent à des ajustements de structure ou à des séparations. Au risque d’accréditer l’idée que le souci des hommes est un luxe que l’on peut se permettre dans les périodes heureuses, mais qu’il faut oublier lorsque les temps deviennent plus difficiles.

Olivier Lecerf avait pris la tête de Lafarge au lendemain du premier choc pétrolier, et, dans les dix ans qui avaient suivi, le marché de la construction en France avait été divisé par deux. Il savait donc que c’est au contraire dans les moments difficiles que l’on peut manifester son respect – ou son mépris – des collaborateurs. Non que l’entreprise puisse dans tous les cas les protéger des conséquences des fluctuations économiques. Mais parce qu’elle peut – et doit – toujours les traiter en personnes associées à la vie de l’entreprise, et non en objets.

Trois principes simples se dégagent de l’expérience : anticiper, dialoguer, aider. Anticiper les évolutions, positives ou négatives, et même dans l’incertitude, pour y préparer ses collaborateurs, notamment par la formation. Dialoguer, c’est-à-dire informer, écouter, dans un dialogue qui intègre l’exigence de performance individuelle et collective, pour que les hommes et les femmes de l’entreprise n’apprennent pas par la rumeur ou les journaux les décisions qui les concernent. La décision imprévue, lointaine et incompréhensible est à juste titre vécue comme une violence pure, et entraîne les réactions que l’on a pu voir dans des exemples récents. Aider enfin, à la mesure des possibilités de l’entreprise, pour que ceux qui sont affectés négativement ne restent pas seuls avec leur problème.

Ces trois principes trouvent à s’appliquer dans des situations individuelles ou collectives, dans les moments de calme ou de tension. Respecter les gens n’est pas d’abord une question d’argent, c’est surtout une affaire de volonté, d’attention, d’engagement et de conviction personnels des managers.

Le lauréat du prix Olivier Lecerf 2008, Xavier Grenet, ancien responsable des ressources humaines dans un groupe international, a été récompensé pour un livre qui décrit, avec une simplicité et une franchise émouvantes, son engagement personnel, avec ses satisfactions, ses doutes, ses échecs parfois (Xavier Grenet, Cahiers. Joies et tourments d’un DRH, Éditions du Cerf, 2007). Dans cette crise que nous vivons, nombreux – et certainement plus nombreux qu’on ne le pense généralement – sont les entreprises et les managers qui ont manifesté cet engagement, ce souci de penser aux hommes, réalité essentielle de l’entreprise. Ceux qui dans les crises précédentes l’avaient peut-être oublié ont vécu ensuite la difficulté de reconstruire un tissu humain négligé, de ré-assembler des compétences ou des expériences difficiles à trouver. Et les meilleures entreprises se sont efforcées de conserver et de ménager ce capital humain sans lequel elles ne peuvent exister et prospérer.

Oui, même et surtout en période de crise, les principes d’un management humaniste conservent toute leur pertinence et le souvenir d’Olivier Lecerf nous invite à y réfléchir, en discuter, et les mettre en pratique.

Remise du Prix Édouard Bonnefous 2007 à MM. Alain Lambert et Didier Migaud

Institut de France, lundi 31 mars 2008

Le Prix Édouard Bonnefous, attribué cette année à une œuvre qui « récompense une œuvre qui aura allégé le poids de l’Etat sur le citoyen », a été décerné à MM. Alain Lambert et Didier Migaud pour leur rôle dans l’adoption de la Loi organique relative aux Lois de Finances (LOLF).

Le sénateur Alain Lambert, ancien ministre délégué au budget et à la réforme budgétaire, et le député Didier Migaud, Président de la Commission des Finances, sont les concepteurs de la LOLF, votée par le Parlement en 2001, qui renforce les pouvoirs budgétaires du Parlement et améliore l’efficacité de l’action de l’État en substituant à la logique de moyens une logique d’objectifs et de résultats. En mettant en place une gestion plus démocratique et plus performante, la LOLF apparaît profitable à tous citoyens, usagers du service public, contribuables et agents de l’État.

Elle s’applique à toute l’administration depuis le 1er janvier 2006. Elle implique une nouvelle architecture, du budget de l’État permettant aux agents de l’Etat d’avoir une meilleure vision de leur contribution aux missions dont ils ont la charge et aux contribuables de savoir à quoi sert l’argent de leurs impôts. La LOLF offre aussi aux parlementaires la possibilité de réellement contrôler l’efficacité de la dépense publique, l’administration étant désormais tenue d’expliquer ses objectifs et sa stratégie et de rendre compte de son action, évaluée par des indicateurs précis.

Il apparaît d’ores et déjà qu’en concevant la LOLF, Alain Lambert et Didier Migaud ont donné à l’Etat un outil permettant d’agir plus efficacement pour le citoyen, de rendre des services de meilleure qualité aux usagers et d’utiliser de façon plus performante l’argent des contribuables.

Discours de Monsieur François Terré, Président de l’Académie,
à l’occasion de la remise du Prix Édouard Bonnefous 2007 à MM. Alain Lambert et Didier Migaud.

Monsieur le Premier Président de la Cour des Comptes,
Monsieur le député,
Monsieur le sénateur,
Mes chers Confrères,
Mesdames, Messieurs,

La cérémonie de remise du Prix Édouard Bonnefous à laquelle nous participons ce soir revêt cette année un caractère particulier. S’y mêlent en effet plaisir, gratitude et tristesse.

Plaisir, car chaque remise de Prix est l’occasion de reconnaître des mérites remarquables et de saluer une œuvre ou une action qui a contribué à l’accroissement de la science ou à l’amélioration des institutions et de la vie des gens. Tel est parfaitement le cas de l’action couronnée ce soir dans les personnes de MM. Alain Lambert et Didier Migaud.

Gratitude, car chacun de nos prix est le fruit de la générosité d’un fondateur. En l’occurrence, notre confrère Édouard Bonnefous, Chancelier honoraire de l’Institut de France, qui fut élu dans notre Compagnie en 1958. Sa générosité fait d’ailleurs que trois nouveaux Grands Prix seront remis dès cette année par l’Institut de France.

Mais tristesse toutefois, car, pour la première fois en onze ans, Édouard Bonnefous est absent de cette cérémonie, dans ce salon qui porte son nom, puisque nous lui devons d’avoir dans les années 80 amélioré notre cadre de travail. Mais celui qui fut notre confrère pendant près d’un demi-siècle nous a en effet quittés, il y a un an, dans sa 100e année.

Je ne vais pas ici retracer sa longue et brillante carrière. Ce soin incombera, selon les traditions académiques – traditions dont Édouard Bonnefous était le vigilant gardien – à son successeur.

Je n’évoquerai donc ni le critique de théâtre qu’il fut à ses débuts, ni le député, ni le ministre, ni l’homme politique, Européen engagé, ni le sénateur, ni le professeur, ni le grand voyageur, ni le président de la Fondation Singer-Polignac, ni l’auteur prolifique de quelque vingt ouvrages, ni le directeur de la très remarquable Année politique. Qu’on me pardonne cette bien longue prétérition que la vie hors du commun de mon regretté confrère m’imposait.

Il y avait du Janus dans cet homme. On le sait, ce roi légendaire du Latium avait reçu de Saturne la faculté de connaître à la fois le passé et l’avenir.

Le passé, Édouard Bonnefous le connaissait parfaitement pour l’avoir souvent vécu aux premières loges. Sa mémoire, à la précision non émoussée par les ans lui permettait d’évoquer la signature du traité de Versailles à laquelle il avait assisté, mais aussi les grands hommes qu’il avait rencontrés ou côtoyés : Atatürk, Adenauer, Churchill et bien d’autres grands dirigeants de notre planète.

Quant à l’avenir, s’il ne le connaissait évidemment pas, il s’efforçait néanmoins avec perspicacité de le prévoir. Loin de garder le regard fixé sur un imposant passé, il s’est en permanence distingué par son souci de l’avenir. Quelques semaines seulement avant son décès, il se préoccupait encore du rôle futur de notre Académie. Et c’est également par souci de l’avenir qu’il avait créé, en 1997, le prix qui porte son nom et dont la remise nous réunit ce soir.

Dans l’intitulé du Prix Édouard Bonnefous, on retrouve la complémentarité de ce qui a été accompli et de ce qui doit advenir. Il s’agit, par l’attribution d’un prix annuel, de récompenser – je cite – « alternativement une œuvre qui aura contribué à alléger le poids de l’État sur les citoyens et une œuvre consacrée à la défense de l’homme et de son environnement ».

En ce qui concerne le volet environnemental, nous savons qu’Édouard Bonnefous fut un précurseur en publiant, dès 1970, un ouvrage dénonçant une trompeuse alternative et intitulé L’homme ou la nature. Le souci de notre confrère était en effet de préserver l’homme ET la nature, un souci dont la dramatique urgence est aujourd’hui perçue par tous.

Quant au premier volet, l’allègement du poids de l’État sur les citoyens, il ne faut pas y voir une quelconque volonté de démembrement de l’État, mais bien plutôt l’aspiration à un État bien géré, plus efficace au service des citoyens. Édouard Bonnefous qui, pendant quatorze années, fut président de la commission des finances du Sénat, savait bien que le lourd centralisme étatique et la pesanteur bureaucratique constituent deux des maux essentiels de la société française.

C’est bien sûr à ce premier volet que nous nous attachons ce soir, puisque je vais remettre dans un instant le Prix qui leur revient à nos deux éminents lauréats : Messieurs Alain Lambert, sénateur UMP et ancien Ministre du Budget, et Didier Migaud, député socialiste, premier Président de la Commission des Finances de l’Assemblée nationale appartenant à l’opposition. Ce prix, vous le recevez pour le rôle que vous avez joué, comme rapporteur notamment, dans l’adoption de la LOLF, ce nouvel acronyme qui s’est imposé dans notre langue et qui désigne la Loi Organique sur les Lois de Finances.

Cette loi, promulguée le 1er août 2001, s’applique entièrement depuis 2006. Elle remplace l’ordonnance du 2 janvier 1959 qui régissait auparavant les finances de l’État. Loin de n’être qu’une simple adaptation technique, elle introduit un total bouleversement dans le budget de la Nation, en y introduisant les principes de responsabilisation des acteurs et de contrôle de la performance des dépenses publiques. Je ne développerai pas plus avant, vous laissant le soin, Messieurs, de revenir sur l’esprit et sur l’application de cette loi, qui est l’un des plus puissants leviers de la réforme de l’État.

Je souhaiterais simplement, avant de remettre le Prix, préciser qu’Édouard Bonnefous fut consulté peu avant son décès sur le choix de notre Compagnie et qu’il s’en est montré fort satisfait. Trois faits en particulier avaient tout pour le séduire.

  • L’origine de la LOLF est — fait rarissime — une proposition de loi.

  • Elle renforce la capacité de contrôle du Parlement. Ces deux points ne pouvaient que retenir l’attention d’un homme qui voua 40 ans de sa vie au service de la représentation nationale.

  • Enfin, la LOLF a été adoptée dans un climat de consensus inédit, dont vous avez été les acteurs, Messieurs, et dont vous demeurez les symboles.

Voilà pourquoi, au nom de l’Académie et en mémoire de notre confrère Édouard Bonnefous, j’ai le plaisir de vous remettre ce prix, avant de vous laisser la parole.

 

Remerciements d’Alain Lambert,
Sénateur de l’Orne
Ancien Ministre délégué au budget et à la réforme budgétaire

Monsieur le Président de l’Académie
Monsieur le Secrétaire perpétuel
Monsieur le Chancelier de l’Institut de France
Mesdames et Messieurs les académiciens
Mesdames, Messieurs

La nation vous reconnaît, Mesdames et Messieurs, membres de l’Institut de France, une part d’éternité. Vous, « immortels », du mot même du Cardinal de Richelieu, avez façonné l’Histoire au gré d’actions, de réflexions, de réalisations qui nourrissent, sans cesse, le feu du savoir, du progrès et de la démocratie.

Vous nous remettez, ce jour, le prix Édouard Bonnefous. Didier Migaud et moi-même en sommes profondément honorés et touchés. Cette prestigieuse distinction frappe du sceau de votre confiance, une réforme budgétaire nécessaire, préalable indispensable à la modernisation de l’Etat. Nous poursuivrons ensemble notre route pour nous en montrer dignes. Nous veillerons notamment à ce que ce texte puisse évoluer, sereinement, au fil des ans avec les ajustements qui lui seront apportés.

La réforme que nous avons voulue vise à doter le Pays d’une gestion publique qui évite à chaque Français, de provoquer, à son insu, la ruine de sa descendance. L’Ordonnance de 59 a vécu 42 ans. Je forme le vœu qu’il en soit au moins de même pour la loi organique, et que son esprit de responsabilité se diffuse désormais dans l’appareil d’Etat.

Édouard Bonnefous fut un grand président de la commission des finances du Sénat. Il fut mon prédécesseur, juste avant Christian Poncelet, qui siège aujourd’hui, parmi vous (et que je salue). J’avais eu l’honneur de recevoir Édouard Bonnefous, dans le bureau qu’il avait occupé jadis, avec tant d’autorité, de finesse et de sagesse. Il vint m’encourager à mener à son terme, cette réforme essentielle, dont Didier Migaud, à l’Assemblée Nationale, avait pris l’initiative.

Cette Loi organique comporte un aspect résolument révolutionnaire, dans la gestion des finances publiques, un renversement de perspectives : une logique de résultats, d’évaluation et d’efficacité l’emporte enfin sur une gestion aveugle, boulimique et insatiable de moyens.

Sous l’empire de l’ordonnance de 1959, les crédits n’étaient structurés que par nature de dépenses et par ministère, éternellement reconduits sans référence aux objectifs qu’ils étaient supposés servir.

L’adoption de cette réforme, unique en son genre, devait bousculer durablement des habitudes et réflexes archaïques et contre-productifs. Des vents finalement vifs et cléments ont porté notre projet.

Un consensus était primordial. Les administrations, le Ministère des finances en particulier, devaient être convaincues que la réforme résisterait aux alternances démocratiques et poursuivrait imperturbablement sa progression. Pour cela, chacun devait prendre une part active à l’œuvre commune et y impliquer très fortement son camp. Je crois pouvoir dire qu’avec Didier Migaud, nous y sommes parvenus.

Nous avons exercé notre entière responsabilité de parlementaires, grâce au ministre des finances de l’époque, Laurent Fabius. Dans une cinquième République où l’exécutif conserve la totale maîtrise du processus législatif, le gouvernement nous a laissé totalement « la main ».

En juillet 2000, Didier Migaud dépose, sur le bureau de l’Assemblée nationale, une proposition de loi organique relative aux lois de finances. Folle tentative ?

De mon côté, je sollicite Pierre Joxe, alors premier Président de la Cour des comptes, en vue de proposer des pistes de réformes. Car l’ordonnance de 1959 n’était pas seulement antiparlementaire, elle était également opaque et inadaptée aux exigences de gestion et de comptabilité d’un Etat moderne.

L’aboutissement de la réforme nécessitait, de même, des conditions politiques favorables. Ce qui n’était pas le cas en 1999. Le Ministère des finances se montrait réticent à un changement de cette envergure. En outre, la cohabitation battait son plein avec Jacques Chirac à l’Elysée et Lionel Jospin, à Matignon. La confrontation présidentielle de 2002 se dessinait.

Plusieurs évènements ont pourtant radicalement bouleversé un climat assez tendu, et ont conféré au débat législatif, une originalité et une densité, jamais retrouvées depuis.

Premier tournant, le 27 mars 2000. Laurent Fabius, Président de l’Assemblée nationale, est nommé ministre de l’économie et des finances. Il parvint à convaincre Lionel Jospin de la nécessaire mise en œuvre de cette réforme. La décision est prise de ne pas lui opposer d’obstacle. L’ordonnance de 1959 était un texte purement gouvernemental, la LOLF serait un texte purement parlementaire.

Deuxième tournant, le 21 décembre 2000 : le Conseil d’État remet un avis sur la proposition de loi de Didier Migaud.

Coup de théâtre : le juge administratif considère la proposition de loi organique, dans son intégralité, « comme relative » au Sénat. La chambre haute dispose ainsi d’un véritable droit de veto. Cette décision me fait obligation d’emporter la conviction de mes collègues sur cette réforme dont l’initiative appartenait à un député de gauche et à laquelle il serait tellement tentant de s’opposer.

Restait à convaincre Jacques Chirac dont la parole devenait déterminante. Cette mission me fut facile. Il accepta sans barguigner.

Troisième tournant, le 6 février 2001. La réforme tangue. Les prémices de la campagne présidentielle à venir agitent le microcosme. Nous devions marquer les esprits. Le journal « Les Echos » nous en donne l’occasion. Nous publions, avec Didier Migaud, un entretien intitulé : « Malheur à qui fera échouer la réforme budgétaire ». Cette « malédiction » annoncée est mal perçue, mais elle a le mérite de mettre en garde, de farouches opposants.

Après de longs débats en séance publique, le texte est voté à la quasi-unanimité.

Dernière procédure inédite : Didier Migaud et moi-même sommes auditionnés par le rapporteur du Conseil constitutionnel, Michel Ameller. Saisi de droit, le Conseil devait procéder à l’examen détaillé de la loi organique. Il ne censurera finalement que deux dispositifs mineurs.

L’adoption de la LOLF demeurera un moment d’exception dans la vie législative de la 5ème République. Mais ce vote, majeur n’est qu’une étape d’un processus lent, complexe, impliquant des milliers d’acteurs : il a besoin de stabilité.

L’accord des partis de Gouvernement et leur soutien constant reste le meilleur gage de son aboutissement. Didier Migaud et moi-même, unis et solidaires, depuis l’origine, dans cette aventure historique, continuons à y donner le meilleur de nous-mêmes, ensemble, et à nous en porter garants. Merci de nous permettre de pouvoir le faire désormais avec le concours précieux de votre Académie.

Remerciements de Didier Migaud,
Député de l’Isère
Président de la commission des Finances, de l’Économie générale et du Plan à l’Assemblée nationale

En choisissant de décerner le Grand Prix Édouard Bonnefous 2007 à Alain Lambert et à moi-même, l’Académie des Sciences morales et politiques, au-delà du grand honneur qu’elle nous a fait et auquel je suis très sensible, a sans nul doute voulu souligner le caractère novateur – le mot est un peu faible – de la loi organique relative aux lois de finances.

Mon ami Alain Lambert vient de rappeler les conditions dans lesquelles a pu être enclenchée et conduite à son terme l’initiative parlementaire qui a, malgré le scepticisme initial et dans une période dite de cohabitation considérée comme peu propice aux réformes, débouché sur la loi du 1er août 2001.

Une fois cette loi définitivement adoptée par le Parlement, et malgré les obstacles rencontrés et surmontés dans les conditions qui viennent d’être rappelées, le plus facile ne restait pas à faire. Les fondations étaient en place, mais il restait à bâtir un nouvel ensemble, complexe et nécessitant la mobilisation de très nombreux acteurs.

On ne passe pas facilement d’une culture de moyens à une culture de la performance. La tâche était ardue et les difficultés à la hauteur des enjeux.

L’une des clés de la réussite – et celle-ci n’est pas encore acquise – est que la LOLF a été perçue comme l’indispensable moteur de la modernisation de l’action publique.

La LOLF n’est qu’un outil destiné à rendre plus lisible l’action publique et à améliorer l’efficacité de la dépense.

Dans un contexte budgétaire et financier difficile, la LOLF n’est ni un vecteur de réduction de la dépense publique, ni un facteur de son augmentation.

Elle a pour objet, et l’ambition est grande, de redonner tout son sens à l’action publique, de la rendre plus lisible et par la même d’en renforcer la légitimité.

Alors qu’elle a été adoptée il y a près de 7 ans et qu’elle n’est entrée pleinement en vigueur que depuis 3 ans, beaucoup a été fait. Mais, il ne faut pas le dissimuler, beaucoup reste à faire.

Le consensus politique autour de la LOLF et de sa mise en œuvre a continué à produire ses effets bénéfiques.

Il s’est ainsi manifesté lors de l’adoption de la loi de juillet 2005 qui a modifié et complété la LOLF sur des points aussi importants que la régulation budgétaire ou que les pouvoirs de contrôle des parlementaires.

Il a également pu s’exprimer à deux reprises lorsque le Premier ministre a bien voulu nous confier, à Alain Lambert et moi, en 2005, puis en 2006, le soin de faire le point sur l’état d’avancement de la réforme budgétaire et comptable.

Nommés parlementaires en mission, nous sommes allés à la rencontre des principaux acteurs de cette réforme, aussi bien dans les administrations centrales que dans les services déconcentrés.

Ces rencontres ont été très fructueuses et nous ont permis de mieux appréhender les progrès déjà réalisés et les difficultés qui restent à surmonter. Elles nous ont permis de voir le vif intérêt que suscitait – et que suscite encore j’espère – la LOLF dans les services déconcentrés. Nous y avons également constaté que les réticences provenaient surtout des échelons centraux.

Nous avons ainsi identifié trois sujets majeurs de préoccupation :

    • un risque de « bureaucratisation » de la LOLF qui entrave la liberté d’action qu’elle accorde aux gestionnaires et traduit certaines réticences dans le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats ;

    • la seconde préoccupation concerne les changements structurels et culturels qui restent à accomplir pour que les pratiques administratives s’infléchissent progressivement et intègrent par exemple la démarche de performance qui est au cœur de la réforme ;

    • la troisième préoccupation, et j’y reviendrai dans quelques instants, est relative au dépassement du cadre actuel de la réflexion en matière de finances publiques. Celle-ci doit notamment s’inscrire dans le cadre d’une programmation pluriannuelle et clarifier le débat sur les prélèvements obligatoires en fusionnant les parties « recettes » de la loi de finances et de la loi de financement de la sécurité sociale.

Si elle a créé un cadre nouveau pour la gestion financière fondé sur une liberté accrue et une responsabilisation de ses acteurs, la LOLF a également rénové les conditions dans lesquelles le Parlement peut exercer son pouvoir en matière budgétaire.

Il y a dix ans, lorsque le Président de l’Assemblée nationale, Laurent Fabius, a mis en place un groupe de travail sur l’efficacité de la dépense publique dont j’ai eu l’honneur d’être rapporteur, l’axe majeur de la réflexion ainsi engagée était de placer l’évaluation et le contrôle au cœur de l’activité budgétaire du Parlement.

À ceux qui estiment souvent encore avec raison qu’aujourd’hui encore les parlementaires ne s’impliquent pas assez dans le contrôle budgétaire, je voudrais répondre en rappelant à grands traits le chemin déjà parcouru.

Il n’y a pas si longtemps la publication de la loi de finances au Journal officiel à la fin décembre marquait la fin d’une période d’intense activité des députés et des sénateurs en matière budgétaire et le début d’une longue parenthèse qui ne se refermait qu’au mois de septembre suivant avec le dépôt du nouveau projet de budget.

Ce temps est révolu. Depuis 1996 et l’institution du débat d’orientation budgétaire, les parlementaires sont mieux informés des conditions d’élaboration du budget.

Surtout, la loi de règlement est désormais examinée dès le mois de juin de l’année suivant la clôture de l’exercice et non plus, comme c’était encore le cas il y a plusieurs années, après le vote du budget suivant dont la discussion se déroulait sans que l’on ait une connaissance précise des résultats du dernier exercice clos.

Les activités de contrôle et d’évaluation se sont multipliées. Elles se déroulent tout au long de l’année.

La mise en place à l’Assemblée nationale, dès 1999, de la Mission d’évaluation et de contrôle a permis de doter les députés d’un outil de travail tout à la fois original et efficace.

Original, car la MEC est, depuis sa création, coprésidée par un membre de la majorité parlementaire et par un membre de l’opposition et que ses travaux confiés le plus souvent à des co-rapporteurs associent également majorité et opposition.

Certains pourraient fort justement trouver dans cette initiative la source d’inspiration des propositions qui ont conduit à mon élection à la présidence de la commission des Finances.

On retrouve là la méthode de la recherche du consensus qui, dans le domaine de l’évaluation et du contrôle, est non seulement souhaitable mais le plus souvent possible et gage d’une plus grande efficacité .Je regrette pour ma part de ce point de vue là que la révision générale des politiques publiques ne soit pas une démarche davantage partagée avec le Parlement. Le contrôle parlementaire est par essence un contrôle politique, mais ne doit pas, à l’évidence être un contrôle partisan.

Cette efficacité est accrue par la collaboration étroite nouée au sein de la MEC avec la Cour des Comptes. Là encore le mode de fonctionnement est très original puisque les magistrats de la Cour participent directement aux travaux des parlementaires. Cette coopération est fructueuse et extrêmement enrichissante.

Les pouvoirs de contrôle réaffirmés et étendus par la LOLF au bénéfice des membres des commissions des Finances sont de plus en plus souvent effectivement exercés.

J’en veux notamment pour preuve les travaux que notre commission a menés sur l’affaire EADS, ou les informations obtenues à ma demande sur les restitutions opérées dans le cadre du bouclier fiscal en 2007 ou encore la réunion de travail qui s’est déroulée à Bercy à propos de la liste des détenteurs d’un compte bancaire au Liechtenstein et à l’occasion de laquelle le Rapporteur général et moi-même avons pu prendre connaissance du contenu de cette liste, soumis au secret fiscal.

Au-delà de ce regain d’activité qui démontre l’ambition qu’a le Parlement de jouer un rôle central dans l’évaluation et le contrôle des politiques publiques, il reste encore à conduire le changement à son terme en renouvelant les conditions du débat budgétaire.

Cela passe d’abord, selon moi, par la création d’un nouveau temps fort du débat démocratique, à savoir l’examen de la loi de règlement.

Ce texte a changé de nature. Il doit être désormais l’occasion privilégiée de passer au crible les résultats effectifs des politiques publiques et de soumettre à un feu roulant de questions les ministres et les responsables de programme.

Le lieu le plus favorable à un tel débat n’est pas nécessairement l’hémicycle.

La voie à suivre, dans le droit fil des expériences passées, est plutôt celle du travail au sein des commissions élargies où le dialogue direct, sans échappatoire, est possible entre les élus et les responsables de la gestion publique.

De même le traditionnel marathon budgétaire qui occupe nombre d’heures de débat chaque automne doit continuer à évoluer pour devenir plus vivant et plus efficace.

Mais au-delà de cette conduite du changement dont tous les acteurs de la gestion publique doivent assumer leur part, je voudrais revenir pour conclure au changement de perspective que j’évoquais il y a un instant.

Je vous parle de la programmation pluriannuelle des finances publiques.

Dans le dernier rapport que nous avons remis au Premier Ministre, nous préconisons d’« oser la pluriannualité ».

Je suis plus que jamais persuadé qu’il y a là une absolue nécessité. Cette pluriannualité est l’aboutissement de la logique qui a inspiré la LOLF.

Il s’agit ni plus ni moins de concilier l’impératif démocratique d’un vote annuel des autorisations budgétaires et l’inscription des décisions budgétaires dans une perspective de moyen terme.

Situer les choix budgétaires et fiscaux dans une perspective pluriannuelle de moyen terme devrait permettre de mieux cadrer le pilotage de l’ensemble des finances publiques dans le respect des engagements européens de la France.

Mais la pluriannualité doit aussi donner une plus grande visibilité aux gestionnaires afin de leur permettre de mieux planifier leurs actions et d’améliorer ainsi l’efficacité de la dépense.

On se doterait ainsi, sans se priver des marges de manœuvre pour faire face aux inévitables aléas de la gestion, d’un outil assurant une certaine stabilité des choix et évitant les à-coups de décisions politiques insuffisamment réfléchies.

Enfin, il est à nos yeux – je dis nos car c’est une préoccupation qui nous rassemble avec Alain Lambert – essentiel de clarifier le débat sur les prélèvements obligatoires en fusionnant les parties « recettes » de la loi de finances et de la loi de financement de la sécurité sociale. Nous l’avons écrit au président de la République et au Premier ministre : la révision constitutionnelle peut être l’occasion de renforcer la cohérence du pilotage global de nos finances publiques et d’éviter le chevauchement des mesures fiscales et sociales ayant une incidence sur le budget de l’État et sur celui de la sécurité sociale.

Nous proposons donc une modification de l’article 34 de la Constitution visant à fusionner la première partie du projet de loi de finances et la troisième partie du projet de loi de financement de la sécurité sociale. Cette réforme présenterait l’avantage de faire figurer en première partie du projet de loi de finances l’ensemble des dispositions ayant une incidence sur les recettes de la sécurité sociale de l’exercice concerné et d’introduire dans l’article d’équilibre du budget un tableau d’« équilibre social » évaluant chacune des recettes sociales et fixant un plafond global des dépenses.

Bien entendu, la répartition de ce plafond par objectif et les mesures relatives aux dépenses continueraient à relever du domaine exclusif du projet de loi de financement de la sécurité sociale.

Il va de soi qu’une telle réforme ne remettrait nullement en cause la participation des partenaires sociaux à la gestion des organismes de sécurité sociale.

En conclusion, je voudrais vous redire à quel point j’ai été sensible au fait que l’Académie des Sciences morales et politiques ait choisi de décerner le prix Édouard Bonnefous à deux parlementaires pour le rôle qu’ils ont joué dans l’adoption et la mise en œuvre de la LOLF. Mais plus qu’une reconnaissance de l’action passée, j’y vois un encouragement précieux à poursuivre l’œuvre entreprise.

Je puis vous assurer que, dans les fonctions qui sont aujourd’hui les miennes, j’ai le souci constant de poursuivre sur la voie ainsi tracée.

Remise du Prix Édouard Bonnefous 2006 à M. Jean-Marie Pelt

Institut de France, lundi 11 décembre 2006

Le Prix Édouard Bonnefous, attribué cette année à une œuvre consacrée à la défense de l’homme et de son environnement, a été décerné à M. Jean-Marie Pelt, fondateur de l’Institut européen d’écologie.

C’est en présence de M. le Chancelier honoraire Édouard Bonnefous, de M. le Chancelier Gabriel de Broglie, de M. Jean Leclant¸ Secrétaire perpétuel de l’Académie des inscriptions et belles-lettres, de MM. Jean Dercourt et Jean-François Bach, Secrétaires perpétuels de l’Académie des sciences, de M. Hervé de Charette, ancien Ministre des Affaires étrangères, Maître des requêtes au Conseil d’Etat,de Mme Corinne Lepage, ancien Ministre de l’Environnement, de nombreux Académiciens et invités, sous la Présidence de M.André Damien, Président de l’Académie et de l’Institut, que M. Michel Albert, Secrétaire perpétuel de l’Académie, a remis le Prix au lauréat.

Intervention de M. Michel Albert qui a rendu hommage à M. Édouard Bonnefous et prononcé l’éloge du lauréat, Jean-Marie Pelt.

Monsieur le Chancelier honoraire,
Madame le Ministre,
Mes chers confrères,
Mesdames, Messieurs,
Cher Jean-Marie Pelt,

Remettre un prix est toujours un événement heureux. Outre le plaisir que nous avons à nous retrouver ainsi, ce genre de cérémonie nous apporte une double satisfaction :

  • celle de rendre hommage à la générosité des fondateurs de nos prix et à la confiance qu’ils nous ont témoignée,

  • et celle de récompenser des œuvres ou des actions éminentes qui contribuent à l’amélioration de la vie des hommes.

Or, aujourd’hui notre joie est encore redoublée, en raison des deux personnalités que nous honorons, mais aussi parce que le combat qui les rassemble — la défense de l’environnement — est plus que jamais un enjeu majeur pour l’avenir de l’humanité.

Il semble qu’une prise de conscience s’amorce au-delà des milieux traditionnellement acquis à cette problématique. J’en prendrai trois exemples :

  • l’écho obtenu par le rapport de Nicolas Stern, ancien chef économiste de la Banque Mondiale, sur le coût du réchauffement climatique, évalué à 5 500 milliards d’euros, soit plus que le coût de la Grande Dépression de 1929 ;

  • le succès rencontré par le documentaire d’Al Gore, ancien vice-Président des Etats-Unis, Une vérité qui dérange ;

  • les 10 % d’intentions de vote au premier tour de l’élection présidentielle de 2007 recueillis par Nicolas Hulot, qui, chers amis, fut le précédent lauréat du Prix que M. le Chancelier honoraire a créé au sein de notre Académie.

Cette prise de conscience grandissante, nous vous la devons en partie, Monsieur le Chancelier honoraire.

En effet, le demi-siècle qui vient de s’écouler correspond à la période au cours de laquelle vous avez sans cesse dénoncé les dangers que faisait courir à la nature et à l’homme un développement non maîtrisé.

Vous appartenez, en effet, à la race des précurseurs — oserais-je dire des prophètes. Dès 1963, poussé par votre confrère et ami Jean Rostand, de l’Académie française, vous publiez La Terre et la faim des hommes. Depuis, vous avez régulièrement publié sur ce sujet. Votre dernier ouvrage L’environnement en péril date de 2001. Mais, le livre qui eut le plus d’impact fut sans nul doute L’Homme ou la Nature ?, paru au début des années 70 et qui fut à l’origine de la création du ministère de l’environnement.

Vous avez également agi pour la préservation de la Nature dans le cadre de la Région Île-de-France, dont vous étiez un élu, notamment par le biais de la création de l’Agence des Espaces Verts. C’est à votre initiative et à votre détermination que l’on doit l’aménagement du Plateau de Saclay, aujourd’hui à nouveau menacé.

À l’énumération — trop brève — de vos mérites, ceux qui le connaissent voient bien la logique qu’il y avait à ce que votre Prix soit attribué à Jean-Marie Pelt.

Cher Monsieur, avant d’en venir aux titres qui vous valent d’être récompensés aujourd’hui, permettez-moi de rappeler les circonstances de notre première rencontre : nous nous sommes en effet rencontrés dans la Maison de Robert Schuman, auprès duquel vous avez fait preuve de dévouement dans les dernières années de sa vie. Si je me permets cette anecdote, c’est que cette amitié commune pour le Père fondateur de l’Europe est encore un lien qui nous unit au Chancelier honoraire dont l’engagement européen n’a jamais été pris en défaut.

Mais ce n’est pas à ce titre que vous êtes là ce soir. Vous êtes aujourd’hui l’un des botanistes-écologistes les plus renommés. Votre vocation est née alors que vous êtiez en 2e année de pharmacie à Nancy. Au programme était inscrite une matière au nom quelque peu hermétique : la « matière médicale », expression qui a depuis fait place à la très ésotérique pharmacognosie. Cette discipline tenait son nom de l’œuvre majeure de Dioscoride, médecin grec des armées de Néron, qui voyagea dans tout l’Empire et en rapporta une liste de plantes, de minéraux et d’animaux dont on peut extraire des principes actifs.

Ce goût pour l’étude des plantes ne vous quittera plus. Au passage, peut-être l’avez-vous toujours eu, vous qui n’hésitez pas à affirmer que « vous avez fait vos classes avant l’âge de 5 ans », dans le jardin de votre grand-père, jardinier pour la riche famille de Wendel ?

Pharmacien agrégé, vous vous consacrez à l’enseignement. D’abord à la Faculté de Nancy, où vous enseignez la Biologie Végétale et la Cryptogamie, avant de fonder, en 1972, à Metz, l’Institut Européen d’Écologie, et d’enseigner, dans la Faculté de cette même ville, la Botanique et la Physiologie Végétale. Vous avez accompli, au cours de votre carrière de très nombreuses missions scientifiques à l’étranger, (Afghanistan, Togo, Dahomey, Côte d’Ivoire, Maroc, etc.), qui vous ont amené à vous intéresser aux pharmacopées traditionnelles de ces pays.

Mais votre magistère ne s’est pas limité aux amphithéâtres lorrains. Votre message en faveur de la connaissance et du respect de la Nature, vous l’avez également porté au plus grand nombre. Dans plus d’une trentaine d’ouvrages, toujours écrits en un style clair et nourri d’anecdotes.

Merveilleux conteur, vous avez travaillé pour la télévision, où l’on vous doit les séries suivantes : L’Aventure des Plantes I (TF1, 1982), L’Aventure des plantes II (TF1, 1987 – 7 d’Or du Meilleur Documentaire en 1987), Des Plantes et des Hommes (ARTE, 1993, 1994), Passion Terre (France 3 Lorraine, 2002), Le goût du bonheur. Fruits et légumes (France 5, 2001). Vous ravissez également les auditeurs de France Inter où, depuis 1982, vous avez eu, sans presque discontinuer, une chronique sur les plantes et l’écologie.

Vos textes, souvent poétiques, sont toujours ceux d’un amoureux de la Nature qui tente de communiquer son admiration pour les grands botanistes qui l’ont précédé et ses émerveillements devant les liens complexes qui se nouent entre les êtres vivants. Ainsi, vous rappelez que la solidarité est, tout autant que la force, une des lois fondatrices du monde naturel. « Il faut savoir pour rêver » disait Jean Rostand. Avec vous, il faudrait ajouter « Et pour aimer ».

Que ce soit dans les médias ou bien dans le cadre du réseau que forme autour de lui l’Institut européen d’écologie de Metz, dans votre habit de vulgarisateur ou dans celui de l’expert, vous ne vous départissez pas d’un optimisme anthropologique, imprégné de foi chrétienne et de profond humanisme. Certes, l’homme a déséquilibré l’ordre nature et se met en danger par esprit de démesure, mais rien n’est perdu pour peu que l’homme accepte de faire de ce monde son jardin.

Vous écrivez : « Je ne suis pas un écologiste qui dit qu’une souris a autant de responsabilité que moi. Je suis un écologiste qui dit que j’ai plus de conscience que la souris, et que je suis donc responsable aussi de la souris. Je me sens responsable de ma communauté, la communauté humaine, pour la petite part que j’y occupe ; et aussi de l’ensemble de la création. Et tout cela est relié par le dedans, l’intérieur, l’intériorité ».

Cette intériorité dans laquelle l’homme peut se reconnaître jardinier, à l’image de son Créateur lorsqu’il apparut à Marie-Madeleine.

Remerciements de Jean-Marie Pelt

Je suis vraiment touché par l’attention que vous avez eue à mon égard et je voudrais vous exprimer toute ma gratitude. En effet, lorsque nous car nous avons créé l’Institut Européen d’écologie, il y a 34 ans, j’avais pour livre de chevet « L’homme ou la Nature ? » qui fût ma première lecture de l’écologie lorsque nous avons orienté nos activités sur la protection de la nature.

Auteur de référence en matière d’écologie par vos nombreux ouvrages, vous avez illustré l’idée que je me suis fait de la place de l’écologie en politique, et considérant tous ces problèmes d’actualité et qui ne l’étaient pas à l’époque, on constate aujourd’hui à quel point vous avez été un précurseur. J’aimerais cité un autre de vos ouvrages qui m’a beaucoup influencé,  » Réconcilier l’Homme et la Nature   » que vous avez publié en 1990, probablement parce que vous avez senti que notre monde s’éloignait toujours un peu plus de la nature.

Nous évoluons dans société qui s’est organisée autour des technologies et nous n’imaginons plus survivre à la disparition des portables, des jeux vidéo ou de la télévision…Pourtant, nous avons bien vécu sans avant leur apparition ! Mais pardoxalement, personne ne pense au seul fait dont nous sommes tout à fait sûrs, c’est que si la nature n’était pas là pour nous porter, nous ne serions pas là non plus… C’est pourtant bien elle qui nous offre les aliments, avec des réserves mondiales de l’ordre de 5 ou 6 mois, les cosmétiques, l’énergie etc.

Dans la première longue étape de l’histoire de l’institut d’écologie installé dans un cloître franciscain, sous le patronage de François d’Assise, écologiste avant la lettre, nous nous sommes beaucoup préoccupé de remettre la nature à sa place.

Michel Albert, vous avez évoqué la série L’aventure des plantes où l’objectif était de montrer qu’une plante n’est pas une chose inerte. Il y a dans la plante une vie saisie d’autant mieux que l’on voyait les insectes se précipiter sur les fleurs, vie intense de la plante. Ces films ont été passés dans le monde entier, sauf aux Etats-Unis. Il me semblait important que les plantes parlent par elles-mêmes et c’est dans ce sens que nous avons travaillé.

Un peu plus tard, il m’est apparu de plus en plus évident qu’il fallait songer aux enfants, à la problématique de leur avenir. Nous avons réussi ce tour de force de mettre tout le pétrole et le gaz formés par la terre pendant des millions d’années en l’air sous forme de gaz carbonique en deux siècles et maintenant, le réchauffement climatique inquiète de plus en plus. Des périls importants pèsent sur l’avenir, la vie de nos enfants. Comme vont vite les progrès techniques dans notre société. Nous voyons arriver ces catastrophes potentielles que nous redoutons beaucoup.

Pour éviter ce scénario catastrophe, il importe de renforcer l’éducation des enfants, comme nous l’ont donné nos grands-pères. C’est pourquoi, à l’Institut d’écologie, nous avons donné priorité à l’éducation des petits enfants en maternelle. Chacune est dotée d’un petit jardinet pour les enfants où nous leur offrons un spectacle leur donnant le goût et l’amour de la nature. C’est l’apprentissage de la solidarité entre les générations.

Nous disons aussi à nos enfants que nous plaidons pour l’émulation. S’il y avait à la télévision moins d’agressivité, il y en aurait moins dans la rue.

Je dédie ce prix à nos enfants de la ville de Metz dont nous nous occupons toujours.

Remise du Prix Édouard Bonnefous 2005 à François Ecalle

Institut de France, lundi 26 juin 2005

Le Prix Édouard Bonnefous 2005, destiné à récompenser « une œuvre qui aura contribué à alléger le poids de l’État sur les citoyens », a été remis le lundi 26 juin dans le salon Bonnefous à M. François Ecalle pour son ouvrage Maîtriser les finances publiques ! Pourquoi, comment ? (2005, Economica).

En présence de M. le Chancelier honoraire Édouard Bonnefous, de M. le Président André Damien, de nombreux Académiciens et invités, M. le Secrétaire perpétuel Michel Albert a ouvert la cérémonie en remerciant M. le Chancelier honoraire, au nom de l’Académie, d’avoir créé ce Prix. M. Raymond Barre a fait l’éloge du lauréat tout en exposant la nécessité d’une maîtrise des finances publiques ainsi que les contraintes qu’elle impose.

M. le Chancelier honoraire Édouard Bonnefous a ensuite remis le Prix à M. François Ecalle qui a présenté ses remerciements et indiqué dans quel esprit il avait conduit ses travaux. La cérémonie s’est terminée par les félicitations renouvelées de M. le Chancelier honoraire au lauréat et par ses remerciements à M. Raymond Barre pour ses éminentes contributions au service de la France.

Présentation de l’ouvrage récompensé du Prix Édouard Bonnefous 2005 et de son auteur François Ecalle

François Ecalle, Maîtriser les finances publiques ! Pourquoi, comment ?, Paris, (Economica), 2005

Ancien élève de l’École Centrale de Paris et de l’École Nationale d’Administration, François Ecalle se penche dans cet ouvrage préfacé par Raymond Barre, sur la situation des finances publiques françaises et sur les moyens de remédier à leur dégradation.

Analysant la plupart des sujets importants relatifs aux finances publiques, l’auteur amène le lecteur à trouver des réponses raisonnables aux défis de l’heure. Faut-il poser une limite à l’endettement public ? Quel est l’effet des prélèvements obligatoires sur l’emploi ? Quels sont les enjeux de la loi organique de 2001 sur les lois de finances pour la gestion publique ? Faut-il poursuivre la décentralisation ? Les comptes de l’assurance maladie peuvent-ils être durablement équilibrés ? La réforme de 2003 a-t-elle véritablement résolu le problème des retraites ?

L’approche très pédagogique de ces questions constitue une contribution puissante à une meilleure culture économique de l’opinion, opinion qui doit être clairement informée des dangers encourus par le pays et des mesures qui s’imposent dans l’intérêt général.

Le livre de François Ecalle permet de prendre en compte les réalités et les menaces qui pèsent sur l’avenir, en échappant à l’aveuglement des corporatismes et des égoïsmes individuels, mais aussi en s’affranchissant de l’inertie de l’État.

François Ecalle

Ancien élève de l’école centrale de Paris et de l’école nationale d’administration, François Ecalle a été responsable d’un service d’étude économique des finances publiques et exerce des fonctions de contrôle des finances publiques. Cette formation et cette expérience professionnelle lui confèrent une aptitude particulière pour présenter les finances publiques à la fois sous les points de vue de l’économie, du droit, de la comptabilité et de la gestion. Il a enseigné l’économie et la gestion publique dans plusieurs grandes écoles (Centrale, Ponts et chaussées, ESSEC, IEP, ENA). Il est chargé d’un cours de politique économique à l’université de Paris I (magistère d’économie).

De gauche à droite : MM. Raymond Barre, François Ecalle, Michel Albert et Édouard Bonnefous.
M. Édouard Bonnefous remet son diplôme à M. François Ecalle.
Remerciements de M. François Ecalle.