Comment Radiall est devenu leader mondial

Séance du lundi 4 novembre 2013

par M. Pierre Gattaz,
Président du directoire de Radiall, Président du GGFI

 

 

La société Radiall a été créée par mon père, Yvon, ici présent, et son frère, Lucien, en 1952. Les deux fondateurs avaient alors 27 ans. Lucien, le technicien, l’industriel du binôme, et Yvon, le commercial, le stratège, le financier, ont développé à partir de zéro une société de composants électroniques. Radiall s’est très vite spécialisée dans les connecteurs et c’est ainsi que nous fabriquons aujourd’hui, pour ne citer qu’un seul exemple, des connecteurs qui équipent les Boeing 787, à raison de 3 200 unités par avion. Ces connecteurs sont des produits composites, hautement sophistiqués, qui font appel à une quinzaine de technologies clefs – décolletage, moulage, soudure, traitement de surface, etc. – mises en œuvre par pas moins de trente métiers.

Radiall est leader mondial pour l’aéronautique en matière de connecteurs, des connecteurs qui doivent être à la fois parfaitement fiables – on le comprend aisément – et extrêmement résistants, au kérosène, à l’humidité, au froid, à la chaleur, etc. Nous avons été sélectionnés par Boeing après quatre ans d’efforts en R&D, la firme de Seattle ayant décidé en 1997 de remettre en question tous ses équipements électroniques.

Ce succès est très important car il témoigne de l’excellence opérationnelle, de l’innovation et de la créativité françaises et il montre que l’économie mondialisée, pourvu qu’elle soit pleinement assumée, peut créer de l’emploi en France. Nos connecteurs pour Boeing sont en effet conçus principalement à Château-Renault en Indre-et-Loire, avec des pièces qui viennent de l’Isle-d’Abeau en Isère et de la sous-traitance de Dôle dans le Jura. Nous avons parallèlement monté au Mexique une usine de 500 personnes, qui nous a permis de faire des produits à coût réduit, en zone Dollar – ce qui évite de subir les effets de variation des monnaies – et dans le même fuseau horaire que Seattle – ce qui permet une communication immédiate avec le client. Grâce à cette usine mexicaine, nous avons pu conquérir le marché américain, augmenter ainsi nos profits et réinvestir la plupart de ces profits dans les cinq sites Radiall français, en innovation et en excellence opérationnelle.

On voit par cet exemple que la mondialisation est fondamentale pour la France et qu’elle n’est nullement synonyme de destruction d’emplois, comme trop de gens le croient, y compris dans les instances gouvernementales. La mondialisation bien organisée permet au contraire de créer des emplois. En vingt ans, Radiall est passé de quatre à cinq usines en France et de 800 emplois à 1 300.

Radiall fait aujourd’hui 230 millions d’euros de chiffre d’affaires, emploie 2 500 personnes dans le monde, dont environ la moitié en France, alors que notre pays ne représente que 15% du chiffre d’affaires, mais 75% de notre innovation. Il s’agit là d’un modèle vertueux, très proche de celui du Mittelstand allemand.

À la question « Comment devient-on un leader mondial en étant une ETI familiale ? », je répondrai que cela tient d’abord au travail de mes prédécesseurs, mon père et mon oncle, qui ont très tôt engagé l’internationalisation de Radiall en créant les premières filiales à l’étranger, en Europe, dans les années soixante-dix. En 1992, la société faisait 75 millions de chiffre d’affaires avec 1 000 salariés. J’ai alors poursuivi le processus d’internationalisation, vers le continent américain et vers l’Asie. Nous avons ainsi implanté trois usines aux États-Unis et une au Mexique ; nous avons acheté une société à Shanghaï en 1995, une à Bangalore en 1996 ; nous nous avons également pris pied sur le marché japonais avec une filiale commerciale.

L’internationalisation dans notre métier, celui de la fabrication de composants électroniques, est une nécessité face à un marché extrêmement compétitif. Quand nous avons répondu à l’appel d’offre de Boeing, il nous a fallu prouver que nous étions meilleurs que les 29 autres concurrents venus du monde entier.

Mais tout en nous internationalisant, il nous a fallu aussi faire preuve d’une très grande ténacité pour rester en France. En 1992, Radiall avait vingt concurrents patrimoniaux français. Toutes ces entreprises patrimoniales se sont vendues, principalement en raison d’énormes problèmes de fiscalité liés à l’ISF. S’il faut trente à quarante ans pour créer une entreprise de taille intermédiaire (ETI) en France, il suffit de deux heures pour la vendre. Mes vingt concurrents français ont tous disparu. Par contre, en Allemagne, mes quarante concurrents patrimoniaux existent toujours et sont en pleine forme. Le Mittelstand est constitué de 12 500 ETI très actives et fortement exportatrices. En France, en revanche, il n’y a plus que 4 500 ETI patrimoniales.

Radiall a résisté grâce à la prise en compte constante de quatre paramètres de compétitivité hors coûts, à savoir : les clients, l’innovation, l’excellence opérationnelle, les hommes et les femmes.

Les clients : trop souvent les sociétés d’ingénieurs inventent des produits et s’étonnent ensuite que les clients ne les aiment pas. Pour éviter ce genre d’errements, nous avons, à Radiall, inversé la perspective et décidé d’être en contact étroit avec les clients. C’est ce que nous avons fait, entre autres, aux États-Unis en rachetant une petite société d’ingénieurs à Phoenix, dans l’Arizona, qui nous a permis d’établir des liens directs avec les ingénieurs de Boeing en instaurant d’abord un dialogue entre Américains, puis de passer à un dialogue direct entre ingénieurs de Boeing et ingénieurs français de Radiall. Cette approche du client nous permet d’être en phase avec ses besoins et même, dans une certaine mesure, de les anticiper.

L’innovation : nous consacrons 7 à 8% du chiffre d’affaires de Radiall à la R&D, ce qui est le double de la moyenne pratiquée dans notre branche. Nous dépensons deux fois plus que tous nos concurrents mondiaux en R&D, ce qui nous maintient parmi les meilleurs. L’expérience de Radiall me confirme du reste dans l’idée que la France ne s’en sortira qu’en fabriquant du haut-de-gamme et en développant des produits innovants.

L’excellence opérationnelle : alors qu’on s’en préoccupe généralement peu en France, ce paramètre me paraît fondamental. On peut en effet être extrêmement créatif, mais si on livre au client un produit peu fiable, pas à l’heure, dans de mauvaises conditions, on perd pour de nombreuses années la confiance du client. Pour travailler avec Boeing, comme nous le faisons, ou avec Apple – pour qui nous fabriquons les commutateurs radio-fréquence utilisés dans les bancs de test sur lesquels passent tous les I-Phone et I-Pad – nous devons livrer des produits parfaits et exactement à la date prévue. Lorsqu’on reçoit une commande, il faut savoir la livrer, sans retard et au prix prévu.

Les hommes et les femmes : chaque matin depuis vingt ans, je me pose deux questions : comment créer de la croissance pour Radiall et comment garder des emplois en France ? La réponse consiste, à mon sens, d’abord et avant tout à promouvoir auprès de tous nos salariés un état d’esprit positif en les incitant à participer activement et directement à la compétitivité de l’entreprise, à proposer des solutions de bon sens pour résoudre des problèmes pratiques et éviter des gaspillages. Nous avons adopté la politique inventée par Toyota du lean manufacturing et organisons chaque jour, au début de la journée de travail, des stand-up meetings, des réunions debout, au cours desquelles les salariés font état de leurs suggestions ou encore des difficultés qu’ils rencontrent. Cette responsabilisation des collaborateurs directement associés à l’amélioration du processus de production a pour autre avantage d’étendre leur compétence et donc de les rendre employables. Si Radiall venait à rencontrer des problèmes et devait licencier des salariés, ceux-ci auraient au moins la possibilité, grâce à l’employabilité acquise, de retrouver assez facilement un emploi.

Dans la charte Radiall, élaborée avec les collaborateurs de Radiall, on trouve une trilogie d’objectifs :

  1. satisfaction des clients ;

  2. épanouissement du personnel ;

  3. profits et rentabilité pour l’entreprise.

C’est en s’appliquant en permanence à mettre en pratique cette charte que Radiall, ETI patrimoniale française, a réussi à devenir leader mondial dans son domaine.